Структура организации

16 вопросов

1. Структура организации - это совокупность распределенных в системе организации элементов-ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) с учетом их особенностей и характеристик и связей через потоки ресурсов между этими элементами, элементами и окружающей средой. Часто организации при строительстве структуры забывают о таких особенностях человеческого ресурса, как мотивация, лидерство и т. д. Это приводит к: появлению в организации немотивированных сотрудников; появлению групп с внутренними лидерами, которые достигают целей, не связанных с целями организации; нарушению баланса власти, когда отдельные люди в организации, получив власть, за счет нее начинают решать собственные проблемы и/или используют власть для получения большей власти. Причем по своей воле люди, ищущие власти, редко останавливаются и по мере продвижения начинают конкурировать за власть, в том числе с первым руководителем, или покидают организацию в поисках большей власти (а терять квалифицированного сотрудника не всегда приятно). Все это заметно снижает эффективность работы организации. Аксиомы Паркинсона. 1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников. 2. Начальники создают работу друг для друга. 2. Как строится структура (вариант) Что определяет структуру организации, на что прежде всего стоит обращать внимание при ее строительстве это очень важные вопросы. Различные организации поступают по-разному. Некоторые начинают строительство от имеющихся ресурсов или даже от некоторых их характеристик, например, полномочий или от операций и функций. Учитывая, что организация является открытой системой, более того, что жизнеспособность организации определяется больше ее связями с внешней средой, чем внутренними процессами, видимо, и организационную структуру есть смысл строить от внешней среды, а скорее всего, от покупателей и связей с ними. Это маркетинговый подход к строительству структуры, и он имеет место достаточно давно в рыночной среде. То есть при строительстве структуры мы должны, прежде всего, определить, какие ресурсы (материальные - продукция и услуги, информационные) должны передать покупателю или обществу, чтобы получить в замен другие ресурсы (финансовые, информационные). После этого мы проводим анализ возможности создать ресурсы, пользующиеся спросом, и если приходим к выводу, что это реально, начинаем создавать структуру. Сначала мы определяем, какие конечные операции необходимо сделать, чтобы получить конечный продукт, затем выстраиваем технологическую цепочку назад от этой операции (см. рис.3). Прописав все операции, мы начинаем группировать их по определенным признакам в функции или рабочие места. Группировка функций или рабочих мест по признакам даст нам подразделения. После этого начинаем распределять ресурсы, связывая их с функциями и операциями. При этом для человеческого ресурса определяются Должностные обязанности и Квалификационные требования. В Квалификационных требованиях определяются необходимые Навыки, Знания и Способности. Кроме того, лучше определить мотивацию, отношение к лидерству и ответственности, к власти имеющихся сотрудников, особенно из управленческого персонала, и лишь затем принимать решение об их назначении на должности. 
   Источник:http://www.klubok.net/pageid532.html
2. 2

"Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" (ОСУ) - одно из ключевых  понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются впринципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 
 
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 
 
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 
 
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 
 
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.  
 
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. 
 
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различныхфакторов воздействия на ОСУ.

3.

Механистическая организация  определяется по особенностям взаимодействия с окружающей средой и характеризуется  использованием большого количества формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определёнными  ответственностями работников и  жёсткой иерархией власти. Организация  с такими характеристиками может  достаточно эффективно действовать  в условиях рутинных технологий, то есть когда все точно знают  где, когда и как они должны выполнять точно определённые действия. Вторым условием эффективности работы этих организаций является несложное  статичное внешнее окружение, с  которым она слабо взаимодействует.  
 
Наиболее характерным примером механистической организации является армия, где практически все действия военнослужащих и подразделений расписаны в соответствующих уставах. Также в мирное время армия практически не взаимодействует с населением. Однако при вступлении подразделений в бой положения уставов сохраняют лишь характер фона, на котором командиры и бойцы индивидуально решают поставленные перед ними задачи. К категории механистических организаций также относятся практически все крупные и сложные производства (металлургические, машиностроительные, химические, текстильные, хлебопекарные заводы, железная дорога и т.п.), где чёткое выполнение длинных последовательностей рутинных операций без вмешательства окружающей среды позволяет получать требуемую сложную продукцию, имея при этом достаточно низкую себестоимость.

4.

Органическая организация  характеризуется слабым или умеренным  использованием формальных правил и  процедур, децентрализацией и участием работников в выработке и принятии решений, широко определяемой ответственностью, гибкостью структур власти и небольшим числом уровней иерархии. Организация с такими характеристиками может достаточно эффективно действовать в условиях нерутинных, часто меняющихся и инновационных технологий, то есть когда никто точно не знает где, когда, как и какие действия необходимо выполнять. Это обычно имеет место при сложном динамическом внешнем окружении, с которым организация активно взаимодействует.

 
 
Наиболее характерным примером органической организации является производство современной электронной техники, в котором отдельные блоки  и операции меняются, чуть ли, не каждый месяц, благодаря чему электронные  устройства сохраняют высокую конкурентоспособность  на рынке. Другим примером подобной организации  может выступать обычная школа, куда приходят самые разные дети из разных семей, но, тем не менее, школа  выпускает достаточно стандартных  образованных и социализированных  людей.

5.

 
Традиционная организация в своей  деятельности гораздо меньше взаимодействует  с окружающей средой. Основные особенности  её функционирования определяются взаимодействиями подразделений, её составляющих. Наиболее характерными из традиционных организаций  являются организации с линейно-функциональной структурой управления, в которых линейные производственные подразделения, выстроенные в иерархическую пирамиду, осуществляют свою деятельность, будучи достаточно жёстко связанными с обслуживающими их функциональными подразделениями (см. схему на рис. 2.3). 
 
 
 

Рис. 2.3. Схема линейно-функциональной структуры организации 
 
6. Дивизиональная (отделенческая) организация также определяется по особенностям взаимодействия подразделений её составляющих. Она особенно эффективна там, где имеются устойчивые многопродуктовые производства, слабо подверженные колебаниям рыночной конъюнктуры. Организационной особенностью дивизиональных организаций является то, что производство каждого продукта внутри предприятия обеспечивается собственной функциональной подструктурой (см. схему на рис. 2.4.) 
 

Рис. 2.4. Схема дивизиональной структуры организации 
 
 
 
 
 
8. Матричные организации в своей деятельности также гораздо слабее взаимодействуют с окружающей средой, чем механистические и органические. Основные особенности их функционирования также определяются в основном взаимодействиями подразделений, их составляющих. Суть этих особенностей заключается в том, что в матричной организации под конкретный проект создаются полуавтономные группы (бригады), пользующиеся определённой свободой действий, как в выборе средств, так и в выборе методов достижения поставленных целей. Эти организации особенно эффективны, когда приходится решать масштабные сложные задачи, связанные с реконструкцией, реструктуризацией предприятия, освоением новой продукции. Матричная организация, как правило, не охватывает деятельность всего предприятия и нередко носит временный характер, то есть только на время реализации какого-либо проекта.

 
 
Схема матричной организации представлена на рис. 2.5, где приняты обозначения: 
 
ГИП – главный инженер проекта, формирующий бригаду и  
 
руководящий ей. 
 
Бригада – временный творческий коллектив, который ГИП собирает из  
 
числа высококвалифицированных сотрудников функциональных  
 
подразделений и со стороны, способных к подобной  
 
деятельности. 
 
* – член бригады, являющийся сотрудником одного из  
 
функциональных подразделений. 
 
 
 

 
 
Рис. 2.5. Схема матричной организации 
 
 
 
 
 
Корпоративная организация рассматривается как особая форма связи людей в процессе их совместной деятельности. Корпоративная организация (здесь под корпорацией понимается не одна из форм акционерного общества, а замкнутая группа людей с ограниченным доступом и авторитарностью руководства) берёт на себя ответственность за все своих членов, что позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к конкретному человеку. Принятие решений в такой организации происходит по принципу большинства или старшинства. В такой организации интересы производства всегда определяют интересы воспроизводства её отдельных членов, поэтому интересы корпорации всегда существуют «здесь и сейчас», а интересы её отдельных членов – «потом и возможно, если будет решение большинства». Структурно корпоративная организация, как правило, очень сходна с механистической организацией, с той разницей, что её члены в жёсткой иерархической структуре обладают ещё меньшими правами. 
 
Индивидуалистическая организация представляет собой объединение людей на свободной и открытой основе. В основе такого объединения лежит конкуренция и кооперация. Вместо иерархической структуры как принципа управления в такой организации действует принцип увязки интересов всех членов на демократической основе. Основным субъектом интереса в индивидуалистической организации является личность, поэтому всеорганизационные построения делаются исходя из успешности деятельности конкретной личности, в частности, работа подбирается под конкретного человека, а не наоборот. В связи с этим такая организация может иметь самую различную структуру и, более того, структуру, постоянно меняющуюся во времени