Ситуационный подход в разработке управленческого решения

 

Введение 

Задачи

Объект

Заключение 

Список использованной литературы 

    Ситуационный  подход в разработке управленческого  решения 

    Ситуационный  подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

    С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также  основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

    Ситуационный  подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта  управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное  управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

    Этот  подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании  ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

    В основу ситуационного подхода положен  ситуационный анализ.

    Ситуационный  анализ - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

    Повседневные  дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного  анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству  которых основное время приходится уделять решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться  к стратегическому управлению с  использованием технологий ситуационного  анализа.

    Ситуационный  подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта  управления в данный момент.

    В ситуационном анализе, так же как  в системном анализе и в  любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся  не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для  целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними при обсуждении следующей темы этого раздела.

    При проведении ситуационного анализа  используются специально разработанные  технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных  методов получения, анализа и  обработки экспертной информации.

    Центральную роль, согласно работе, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они - ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

    Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

    Если  мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой - лишенной смысла.

    Нереальной  она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

    Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроение руководителя, проводящего важное совещание?

    Задержки  или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут  привести к сбоям в работе главного конвейера.

    Задача  установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

    Поэтому одной из основных задач ситуационного  анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих  существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые  существенного влияния оказать  не могут.

    Сегодня известны и используются несколько  технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той  или иной конкретной ситуации. Напомним некоторые из них.

    "Мозговая  атака"

    Метод "мозговой атаки" является одним  из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

    В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное  руководителем для обсуждения той  или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

    "Мозговая  атака" в ситуационном анализе,  как правило, состоит из двух  туров. В первом туре происходит  генерирование идей, а во втором -- обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

    Первый  тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать  свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки  зрения, по каким закономерностям  идет ее развитие, какие управляющие  воздействия со стороны руководства  организации могут оказаться  эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая  возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

    Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться  ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.

    Если  в процессе "мозговой атаки" в  первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки  зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

    Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит  в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

    Во  втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы  сделать это обоснованно и  выбрать среди них действительно  определяющие, необходимо их критически оценить.

    Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

    Если  в процессе проводимого ситуационного  анализа окажется, что некоторые  факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

    Двухтуровое анкетирование

    Однако  установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого  обсуждения.

    В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором  предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

    В первом туре двухтурового анкетирования  каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в  работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную  анкету, в которой указывает такие  факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются  специалистом по степени их влияния  на развитие ситуации.

    Во  втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются  либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением  специалиста обязательно аргументируется.

    Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

    Результаты  второго тура обрабатываются аналитической  группой, формирующей на основании  данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

    При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

    Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

    Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической  группой поступает руководителю для принятия окончательного решения  о факторах, определяющих развитие ситуации.

    Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое  анкетирование относятся к числу  универсальных методов ситуационного  анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и  для решения других задач ситуационного  анализа.

    Другим  важным моментом является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции  и т. д.

    Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование  ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.

    Первым  примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

    В ситуационном анализе могут быть использованы различные методы моделирования.

    Это могут быть и аналоговые модели, с помощью которых моделируется, например, организационная структура  и прохождение команд.

    Процесс разработки и принятия управленческих решений является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в  каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.

    Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.

    Но  можно, планируя деятельность организации  на основе технологий ситуационного  анализа, заранее предусмотреть  наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить  наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных  разветвлений развития ситуации.

    В развитии любой ситуации есть точки, в которых ее развитие может пойти  либо по одному направлению, либо по другому, либо по третьему. Именно в этих точках ситуация наиболее чувствительна к  управленческому воздействию.

    Для систематизации процесса принятия управленческих решений на основе технологий ситуационного  анализа целесообразно ввести в  практику использование технологических  графов решений, являющихся аналогом карты  боевых действий для командующего фронтом.