Особенности японского управления качеством

 

Содержание.

1. Особенности японского управления качеством……………………………………………………………………………...3
2. Сущность и основные модели системы управления качеством

продукции в Японии……………………………………………………………...….5

 2.1. Кружки качества ………………………………………………………………..………6

2.2. Программа «Пяти нулей»………………………………………………………………10

2.3. Суть  концепции канбан и ее практическое  применение…………………………….11

Список  литературы………………………………………………………………………….14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Особенности японского управления качеством

После войны  в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.

По мнению японского  специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных  признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

.

2. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

· Узнать запросы потребителей

· Узнать, что будут покупать потребители 

· Определить затраты, необходимые для достижения качества

· Предупредить возможные дефекты и претензии

· Предусмотреть  корректирующие воздействие

· Исключить  необходимость проверки

Управление  качеством предусматривает перестройку  механизма управления всей компании, что требует изменения мышления всех работников предприятия. Для решения  этой задачи процесс обучения должен быть непрерывным.

В Японии существует система пожизненного найма. Чем  больше вы обучаете свой персонал, тем  больше от этого получают фирма и  сами работники.

Обучение должно быть постоянным. Обучение методам управления качеством проводится в Японии на постоянной основе начиная с 1949 г. Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами. Каждый человек становится старше еще на год, и каждый год на фирму приходят новые работники. Процесс обучения должен строиться таким образом, чтобы отвечать нуждам фирмы и ее работников.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение  в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4.Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Наиболее известны следующие модели управления качеством

· КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

· Программа «ПЯТИ  НУЛЕЙ»

· Система JIT (Just-In-Time)

· Система КАНБАН [7, C. 21].

2.1. Кружки качества

Профессор Каору  Исикава  предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

· добровольности участия 

· регулярности собраний

· конкретности решаемых проблем 

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Кружки качества для предприятия являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Японские фирмы  придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством  является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы "Санье электрикс" в Сингапуре: "Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты."

Японские  управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое  использование статистических методов  в процессе контроля: для повышения  качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками  в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.

Кружок  контроля качества - это небольшая  группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно  кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых  тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества[4, C. 148].

Для своих  занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего  после работы, во время обеда или  в выходные дни. В некоторых компаниях  собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель  кружков контроля качества:

1.дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности.

2. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни  в один из кружков не входит инженер или менеджер. Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства.

Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны  с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами  качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости  продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность  кружков контроля качества позволяет  добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов..

Большинство компаний имеет специальные организации  для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков  компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно  морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

2.2. Программа «Пяти нулей»

Японская  система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

· принимать  дефектную продукцию с предыдущей операции;

· создавать  условия для появления дефектов;

· передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

· вносить  изменения в технологию;