Опыт управления качеством в Японии

           Ряд  специалистов кроме фирменного  экзамена сдают государственный  экзамен. Например, на фирме "Табай  Эспек" 75% работников прошли государственную  аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

           Большое  внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется  прямая зависимость посещаемости  кружков и активности на заседаниях  от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".

           Регулярно  проводятся цеховые и заводские  конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

           На  японских предприятиях для персонала  разработана программа участия  в обеспечении качества, получившая  название "пять нулей". Она сформулирована  в виде коротких правил - заповедей:

--- не создавать условия для появления дефектов

--- не передавать дефектную продукцию на следующую стадию

--- не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии

--- не изменять технологические режимы

--- не повторять ошибок

           Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии

высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля над производством, максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

 

 

                  

 

 

 

                2. Японские модели управления качеством.

 

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

           В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующее воздействие

6. Исключить необходимость проверки

           В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

--- Участие всех звеньев в управлении качеством

--- Подготовка кадров и обучение методам качества

--- Деятельность кружков качества

--- Инспектирование деятельности по управлению

--- Использование статистических методов

--- Общенациональные программы по управлению качеством

           В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1.Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2.Использование статистических методов контроля над качеством

3.Создание системы мотивации

4.Поощрение обучения, повышения квалификации

5.Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6.Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7.Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

           В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

 

  Соответствие еще не осознанным  потребностям

-------------------------------------------------------------------------------------------

                            Соответствие требованиям рынка

--------------------------------------------------------------------------------------------

Соответствие назначению (удовлетворение требований эксплуатации)

---------------------------------------------------------------------------------------------

Соответствие стандарту (удовлетворение требований стандарта)                        

 

          

           Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

1.добровольности участия

2.регулярности собраний

3.конкретности решаемых проблем

4.выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 000.

Какие японские модели управления качеством наиболее известны?

КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

Система JIT (Just-In-Time)

Система КАНБАН

           Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

 

 

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

--- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

--- создавать условия для появления дефектов;

--- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

--- вносить изменения в технологию;

--- повторять ошибки.

           Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) - «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

           Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты». В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

           Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

--- усиленный контроль качества

--- поставка продукции заказчику точно в срок

--- наладка оборудования, исключающая брак

--- сокращение числа поставщиков комплектующих

--- максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

 

 

 

 

 

                    3. Принципы японского управления.

 

                                                                                Мы любим людей и землю.

                                                                                Лозунг фирмы «Sanyo Electric»

 

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

           Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами американского менеджмента, извлекая полезные уроки проверки теории, практикой пытались найти новый японский путь развития.