Эффективность организации и ответственность управленческих решений

Содержание  контрольной работы по дисциплине

«Управленческие решения»

на тему

«Эффективность организации  и ответственность управленческих решений»

 

Введение ……………………………………………………………………….. 3

1. Эффективность и социально-экономические последствия

принимаемых решений ……………………………………………………….. 3

2. Организация  процесса РУР и контроль за их выполнением …………….. 6

2.1. Планы организации процесса реализации решений …………………..8

3. Оценка  ответственности в процессе  РУР  ……………………………….. 13

3.1. Виды ответственности  …………………………………………………. .14

3.2.  Внешняя  ответственность ее виды и  значимость ……………………. 18

Заключение  …………………………………………………………………… 27

Список использованной литературы ………………………………………. 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Предметом  изучения  в дисциплине «управленческие  решения» являются методы  выбора альтернатив, принятия  и формирования  решений. Из приведенного предмета изучения вытекает (логически) объект изучения в дисциплине управленческие решения:  - процесс  разработки управленческого решения (УР), процесс выбора УР, процесс формирования решения.

При рассмотрении объектов и изучении  их движений  необходимо изучить условия  и  факторы, влияющие на состояния этих  объектов.

 Наука  «управленческие решения» зародилась  и сформировалась в теорию  к 1940году в Англии в процессе  решения  задач  об оптимальной   защите объектов гражданской  обороны, огневых позиций, глубине  подрыва противолодочных бомб  и защите караванов транспорта.

В этих задачах  необходимо было произвести оптимизацию  использования ресурсов. К концу 60-х годов такие военные задачи после их систематизации обрели статус теории под названием исследование операций (теория вероятности).

Помимо военных  задач в теории исследование операций  нуждалась и современная экономика. Подробное изучение [ 3  ] механизмов формирования  процесса управления состоянием военных объектов, объектов экономики, сельского хозяйства, транспорта, медицины, образования и ряда других объектов,  убеждает в наличии в них   единого механизма перевода объекта любой природы в желаемое состояние

 

1. Эффективность и социально-экономические последствия

принимаемых решений.

Эффективность – это отношение приращения показателей качества движения объекта к затратам на его получение.

                                                                              (23.1)

При постоянных затратах относительная эффективность  может быть выражена через денежный эквивалент (стоимостной) в абсолютных величинах.

                                                                     (23.2)

Цель определения  эффективности управленческого  решения – оптимизация решения  или выбор наиболее рационального  решения, близкого к оптимальному.   Особенностью управленческих решений является необходимость их оценки по многим частным показателям качества. В соответствии с принципом однозначности показатель качества решения в целом, как критерий оптимальности, должен быть представлен в виде одного общего показателя, включающего все частные показатели качества. Для менеджера такими общими показателями, как правило, являются четыре:

• время (t);
• стоимость выполнения работы (С);
• ресурс труда (Р_т);
• ресурс производства (Р_п).

Каждый  из этих показателей зависит от сравнительно большого количества частных показателей. Каждый из показателей может быть выделен в основной глобальный, тогда остальные будут играть роль частных. Каждый из глобальных показателей может играть роль теоретического показателя эффективности нового решения. Основное свойство показателей как глобальных так и частных является их измеримость. В случае когда выбран глобальный показатель не поддающийся измерению, то его искусственно выражают через экономические показатели и эффективность управленческих решений оценивают через экономическую эффективность. Если эффективность от внедрения управленческих решений может быть определена в денежном выражении, абсолютное значение эффективности управленческих решений имеет вид:

 

                           Э =  Эгод   -  Ен*С                                               (23.3)

 

Где Э_год – годовой прирост выбранного экономического показателя в результате внедрения решения,

        Е_н – нормативный коэффициент капвложений в данное решение,

        С – стоимость реализации решения.

Если  полный эффект от внедрения решения  не может быть представлен в денежном эквиваленте, то используют понятие  технико-экономической эффективности (ТЭЭ), которое помимо экономических  затрат труда учитывает технические  показатели нового решения.

Технико-экономическая  эффективность в этом случае в  общем виде выглядит так:

 

Э_тэ = F(у₁,у₂,…,у_n,С)                                                   (23. 4 ),

 

где  у₁,у₂,…,у_n – измеримые технические характеристики  производственного процесса,

n – количество учитываемых частных показателей,

 

С – расходы на разработку нового решения (рассматривается как один из частных показателей).

Частные показатели качества зависят от структурных  и композиционных параметров, которые  можно изменять в процессе разработки  управленческих решений. Они имеют  вид:

 

У_к = φ_к(х₁,х₂,…,х_i,…,х_m)         i = (1;m)

Х = {х₁;х_m} – структура разрабатываемых управленческих решений.

 

Если функции  φ_к и F известны, т.е. выражены аналитически, то чаще всего ограничиваются оценкой эффективности управленческих решений по одному наиболее важному показателю, например по у_i , а на остальные накладывают ограничения:

 

Э_тэ = у_i   ,    у_ниж.i ≤ у_i ≤ у_верх.i                                         (23.5)

 

Где   у_ниж.i и у_верх.i – значения нижнего и верхнего пределов i-ого частного показателя качества соответственно.

Оценка  эффективности решения по одному показателю качества имеет недостаток: задача оптимизации решается неоднозначно. Избавиться от этого недостатка можно  линеаризацией функции F.

 

Э_тэ= b₁y₁+b₂y₂+…+b_iy_i+…b_ny_n                                              (23.6)

 

Где  b₁,…, b_i,…, b_{n    -}  коэффициенты  линеаризации функции   (23.6).

 

 

 

2. Организация процесса РУР и контроль за их выполнением.

 

Определение:  организация  - это процесс установления связей,  устремляющих производственные  коллективы  к желаемой общей цели.  

 Механизм организации процесса принятия управленческих решений

Технология  менеджмента имеет следующие  составляющие:

• Общее руководство принятием  решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.

Первые  три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых  решений.

Фирма может  использовать как простой, так и  сложный механизм взаимодействия в  менеджменте, что зависит от сложности  принимаемых решений и возможности  их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут  персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения  обычно принимает предложения и  выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его  при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцы фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

2.1. Планы организации процесса реализации решений  являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное  отделение СЦХ – это низовой  уровень ответственности в фирме  за законченный цикл хозяйственной  деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции  и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого  готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким  показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых  изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей  координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся  на одном уровне управленческой структуры  производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.