Отчет по производственной гостиничной практике

МИНОБРНАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский  государственный архитектурно-строительный университет»

(ННГАСУ)

Факультет Архитектуры  и градостроительства

Кафедра туризма  и сервиса

 

 

 

ОТЧЕТ

по  производственной гостиничной практике

 

 

Выполнил: студент  группы Т5.10

Замашкина К.С.

 

Проверил: ст. преподаватель  кафедры туризма и сервиса

Галактионова Т.М.

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2013

 

Содержание

Введение

1. Гостиничная индустрия России: проблемы и перспективы развития

2. Классификация услуг, предлагаемых средствами размещения. Дополнительные услуги

3. Анализ сайта организации и предложения по оптимизации его работы

Заключение

Библиографический список

 

1.Гостиничная индустрия России: проблемы и  перспективы развития.

 Индустрия гостеприимства – одна из динамично развивающихся отраслей мировой экономики. Во многом это происходит благодаря социальному, экономическому и политическому прогрессу. За последние несколько лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов заметное развитие получили инфраструктура туризма и ее основной компонент – гостиничный сектор. Примером наиболее результативного владения в туризме является создание гостиничных цепей. Именно данная система управлением предприятием способствует созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют в большей степени туристическим предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей. Объединение гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания в значительной мере снижают издержки управления и повышают рентабельность гостиничных предприятий.

По данным Всемирной Туристической  Организации в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относится  к гостиничных сетям. Сегодня  в мире насчитывается свыше 100 международных  гостиничных корпораций, от мелких с несколькими десятками объектов до «тяжеловесов», включающих в себя тысячи отелей. 

Преимущества  построения цепочек очевидны. Эта  стратегия показала себя положительно и при нестабильном рынке (загрузка отелей известных цепочек даже в  посткризисный период оставалась на 10-15% выше, чем в других отелях.) Единая система бронирования позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально возможно повышать загрузку. Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать высокое качество обслуживания. 
Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних рынках. Наиболее заметны рекламные кампании корпораций «Marriott» и «Sheraton». По пути презентационных мероприятий пошли «Radisson» и «Marriott» (группа «Renaissance»), «Forte» пропагандирует себя через спонсорство. 
Для гостиниц еще одним преимуществом включения в международную цепочку становится возможность доступа к новым технологиям и технике. Это позволяет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей. Так было, например, в отелях «Рэдиссон-Славянская», «Шератон-Палас» и «Мариотт-Тверская». Причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании. 
Включение в международную гостиничную сеть обязывает гостиницу постоянно поддерживать имидж марки, содержать в порядке номерной фонд, своевременно проводить реконструкции. 
Единый стратегический маркетинг, предусмотренный для определенного бренда, позволяет существенно экономить средства на проведении самостоятельных глобальных исследований. Фактически нужен лишь оперативный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Можно даже воспользоваться услугами известных консалтинговых компаний – так, например, поступила гостиница «Новотель», входящая во французскую систему «Ассог». 
Немаловажна и информационная поддержка. Включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах. 
Кроме того, входящий в цепочку отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку. 
Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайних случаях. Почти всегда клиенту предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «экономный» и «горячий» интернет-тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых. 
Проблемы гостиничных цепей на российском рынке

 Проблемы гостиничных цепей в России, конечно, связаны  с общим  уровнем развития гостиничного рынка. Так, например, низкая производительность труда персонала сетевых российских гостиниц объясняется низким уровнем доходов населения и неисполнением налоговой дисциплины, а также тем, что значительная часть гостиниц находится в государственной собственности. В России 47 % номерного фонда гостиниц принадлежит муниципальным, региональным или федеральным органам власти. Еще 36 % номерного фонда частично являются собственностью местных или федеральных властей, а частично — предприятий (главным образом предприятий тяжелой промышленности). Если в США широко распространены управленческие контракты, привязывающие вознаграждение менеджеров к рентабельности гостиниц, в России договоры (по сути, с государством) не обеспечивают для управляющих сетевых гостиниц достаточных стимулов к тому, чтобы избавиться от избыточного штата и совершенствовать организацию труда. Кроме того, некоторыми гостиницами такого рода управляют непосредственно государственные служащие, причем от них обычно требуют держать в резерве номера для официальных лиц, и, конечно, эти номера не приносят прибыли. 
Очень серьезной проблемой развития гостиничного цепей в России является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные цепи США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В таких странах, как Россия, подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60 % больше номеров в день, чем неопытный стажер.  
В России присутствуют почти все крупные международные сети («Марриотт», «Форте», «Шератон» и «Кемпински»), однако их деятельность сосредоточена в сегменте четырех- и пятизвездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге. 
Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа — как с Востока, так и с Запада. В настоящее время в России насчитывается около 4000 гостиниц, из которых более 70 % по качеству обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта. 
Четырех- и пятизвездочные гостиницы в основном относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов. Но почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотрет нашу страну. 
 
Фактически в России гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам. 
 
На сегодняшний день для развития российского гостиничного хозяйства актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины. 
 
Гостиницы терпят убытки из-за того, что туроператоры, практикующие предварительное бронирование мест для своих групп, не всегда выкупают забронированные номера. Поздняя аннуляция заказов (т.е. отказ от ранее произведенных бронирований в предельно короткие сроки, что не позволяет повторно выставить номера на продажу) является одним из факторов риска в гостиничной индустрии в целом. В качестве противодействия таким неблагоприятным факторам гостиницы включают в договоры различные положения о предварительной оплате и залогах, т.е. стандартный набор мер, используемых всеми отелями независимо от страны базирования для снижения потерь от срывов предварительных финансовых планов. 
 
Туроператоры в свою очередь тоже имеют претензии к партнерам — средствам размещения. Нередки случаи, когда гостиницы занимают выжидательную позицию и не подтверждают заявки на бронирование в сроки, оговоренные в контрактах. Особенно часто так поступают отели накануне крупных событий, праздников, вызывающих высокий спрос на услуги размещения. Поскольку отелей, принимающих иностранные тургруппы, не так много, туроператоры не идут на расторжение контрактов с гостиницами-нарушителями. Некоторые гостиницы сознательно отсекают групповой туризм, выставляя для тургрупп цены выше, чем для корпоративных клиентов, или предлагая размещение без скидок. Туроператорам бывает достаточно сложно защитить свои позиции, особенно в условиях превышения спроса над предложением. 
Сетевой подход к организации гостиничного хозяйства в России находится на начальном этапе своего формирования, поэтому сложившиеся к настоящему времени формы объединений, такие как «Best Eastern Hotels», Государственное акционерное общество «Москва», не в полной мере отвечают современным требованиям. Здесь сказывается отсутствие отечественного опыта, а также риски, обусловленные несовершенством законодательства, сложностью бюрократических процедур лицензирования, сертификации и т.п. 
Если в России не произойдет экономических изменений, больших перемен ожидать не следует. В лучшем случае некоторые западные сети расширят свое присутствие на российском рынке в основном для удовлетворения необеспеченного спроса в сегменте трехзвездочных гостиниц. 

Тенденции и перспективы развития гостиничных цепей.

 Какой прогноз дают сами сетевики? Во-первых, «перегрев» гостиничной недвижимости высшего сегмента в крупных городах России и, как следствие, неизбежное переключение внимания инвесторов к нижнему сегменту (отели 2-3*, мини-отели и т.д.) Во-вторых, приход на рынок банков и других финансово-промышленных групп, что усилит конкуренцию. В-третьих, накопление опыта и разработка стандартов качества позволит-таки рано или поздно говорить о возникновении настоящей национальной гостиничной цепи. И неважно, которая из компаний станет первой скорее, пальму первенства поделят несколько лидеров рынка, и, возможно, к ним прибавится государственная управляющая компания, если власти смогут оперативно встроиться в процесс. 
 
В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам. 
 
Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. В ближайшее время сетевой продукт будет развиваться на российском рынке в двух направлениях. 
 
Первое направление связано с российскими управляющими компаниями. Первые российские сети формировались на базе “общности владения”, принцип объединения на этой стадии — чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления: во-первых, для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов. Во-вторых, для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания «Амакс Гранд Хотелс» приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав, таким образом, гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет. 
 
Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании, а также персонал строительных компаний. 
 
До 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. Было заявлено о нескольких проектах, которые так и не были реализованы. Например, компания “Базовый элемент”, планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих планов. 
 
Таким образом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь. 
 
В то же время существует более простой и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться собственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу присутствия на внутреннем рынке. 
 
Управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORHM), позиционирующая себя как управляющая гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес- и люкс-класса. 
 
Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а ORHM объединяет как городские гостиницы бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу. 
 
Количество объединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественные операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно приводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполному ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компании и собственника. 
 
На начальном этапе формирования гостиничной сети важно уделять внимание мотивации сотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания “Амакс Гранд Хотелс” спустя неполный год после своего основания потеряла руководителей департаментов, создавших в феврале 2006 г. собственную управляющую компанию “Аккорд Менеджмент Групп”. Один из топ-менеджеров компании «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» в свое время возглавлял подмосковный «Гелиопарк», а глава и основатель Hospitality Management Group Татьяна Гостенина в недавнем прошлом работала в гостинице «Катерина». 
 
Российские операторы занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности. 
 
Базу для расширения отечественных гостиничных сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будет воспитано новое поколение отечественных управленцев. 
 
Для современного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместный проект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management (при участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительству сети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Country Inn. Первый отель Park Inn уже открылся в Екатеринбурге. 
Еще одна тенденция — это объединение российского административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging B. V. создала структуру, в которую кроме оператора “Аккор” (марка Ibis) входит корпорация “ТемпСтройСистема”, а финансирование осуществляется Европейским банком реконструкции и развития. Компания занимается строительством гостиничных объектов в Калининграде и Нижнем Новгороде. 
Эти примеры не исчерпывают список тех компаний, которые потенциально готовы раскинуть гостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты зададут определенный темп, под который в дальнейшем будут подстраиваться остальные участники рынка.

 

2.Классификация услуг, предлагаемых  средствами размещения. Дополнительные  услуги

 В международной практике принята стандартная классификация средств размещения, в соответствии с которой они делятся на коллективные и индивидуальные 
Коллективные средства размещения в свою очередь делятся на предприятия гостиничного типа , специализированные средства размещения, прочие коллективные средства размещения.  
Предприятия гocтиничиoгo типа - объекты, состоящие из номеров, количество которых превышает определенный минимум(7-10), сгруппированные в классы и категории в соответствии с услугами и стандартами страны, имеющие единое руководство и предоставляющие разнообразные гостиничные услуги: 
 
 Гостиницы (бизнес-отель, акватель, ботель, гостиница конгрессная , гостиница курортная, гостиница курортная городская, гостиница курортная конгрессная,  мотели, кондотель, монастырь, мотоотель, ротель, флотель, клубы-отели, пляжные и курортные гостиницы). 
 
Гостиничные заведения: ( меблированные комнаты, туристские общежития, постоялый двор, апарт-отель, анонимный пансион). 
 
Специализированные средства размещения - объекты, которые выполняют не только услуги размещения, но и еще какую-либо другую специализированную функцию. К таким средствам размещения относятся: 
 
·        оздоровительные заведения :(санатории, профилактории , дом отдыха,  пансионат, спортивно-оздоровительный комплекс, дом рыболова, дом охотника, туристско-оздоровительный лагерь , и.т.д);  
 
·        Лагеря труда и отдыха: (молодежный, международный молодежный, оздоровительно-туристский, пионерский, спортивный лагери, и.т.д.). 
 
·        Общественные средства транспорта:  (поезда, круизные суда, яхты). 
 
·        Конгресс центры 
 
Прочие коллективные средства размещения 
 
·        Жилища предназначенные для отдыха: ( комплексы домов и бунгало, гостиницы квартирного типа). 
 
·        Площадки для кемпинга: ( караван, бунгало). 
 
·        Молодежные общежития. 
 
·        Дома отдыха для престарелых и аналогичные объекты социальной значимости. 
 
·        Прочие коллективные заведения. 
 
Индивидуальные средства размещения  
 
·        Собственные жилища: ( дача, коллективный сад). 
 
·        Собственные жилища, арендуемые на основании очередности (time-share) ). 
 
·        Арендуемые комнаты в семейных домах. 
 
·        Жилища, арендуемые у частных лиц или агентов. 
 
·        Размещение, предоставляемое бесплатно родственниками или знакомыми. 
 
·        Прочие индивидуальное размещение. 

 

 

 

3. Октябрь - проводила оптимизацию ключевых слов по бардовским песням.

Декабрь – На сайте liveinternet отслеживала статистику посещаемости : среднее за 21 день в феврале , за 1марта, 15 марта,1апреля.

 Февраль – продолжала отслеживать статистику.

   Март – писала статью про liveinternet , какие параметры на этом сайте являются самыми главными по моему мнению.

  Апрель – делала процентное соотношение по каждому параметру по всем месяцам.