Основные подразделения и отделы туристического предприятия

К  таковым относятся: 
    а) секторы. Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта; 
    б) участки. Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации); 
    в) группы. Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.  
     Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений. 
     Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога». 
     Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад». 
     Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»). 
     В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сеть филиалов туристического предприятия. Особенности управления филиалом

Эффективность работы компаний, имеющих широко разветвленную сеть обособленных подразделений, напрямую зависит от качественной их организации, грамотного распределения функций и обязанностей между топ-менеджментом и сотрудниками. Бушующий кризисный ветер может пошатнуть плохо скоординированную структуру, выбить из колеи сначала слабые звенья бизнеса, а в итоге повлиять на всю компанию в целом. Чтобы понять, не происходит ли это в данный момент с вашим предприятием, следует оценить изменения, которые с ним произошли за последнее время, и в зависимости от этого перекроить структуру организации. Понятно, что достижение целей, которые управляющие головным офисом считают главными – экспансия на рынке и увеличение прибыли – не зависит напрямую от количества флажков, расставленных на настенной карте.            Причиной тому служат непредсказуемый и непостоянный рынок, характерные условия для каждой территории, где расположен филиал. Сегодняшняя ситуация в регионах может существенно отличаться от той, которая была, когда компания только создавала там филиалы. Например, на одной территории дела удаленного подразделения могут пойти в гору, а за пару тысяч километров филиал может либо «прогнуться» под существующей там конкуренцией, либо «заскучать» за неимением клиентов. Кроме того, не стоит забывать о затратах на содержание филиалов. Если отдачи от удаленной единицы нет, но при этом на ее обслуживание все равно приходится нести расходы, может, есть смысл эту точку закрыть? К тому же территориальная разрозненность подразделений производства и сбыта предполагает логистические и транспортные расходы. Их можно минимизировать, сокращая расстояние между данными звеньями. Подумайте, возможно, сегодня выгоднее будет не снижать издержки по каждой конкретной единице, а перестроить всю сеть с учетом новых условий рынка. Проанализируем следующий сценарий адаптации бизнеса. Если в некоторых регионах прогнозируется затишье и спад клиентской активности (в связи с сокращением штата сотрудников в градообразующих компаниях, повышением уровня цен, перенасыщением рынка и т. д.), имеет смысл свернуть предпринимательскую деятельность там и перенести средства и усилия на «свежую» территорию. Как показывает опыт, в случае грамотной расстановки сил вновь созданные филиалы могут принести гораздо больше пользы, чем «старички». Здесь головной компании следует сыграть роль «санитара леса» – ликвидировать филиалы, не приносящие запланированного дохода и не подающие светлых надежд. 
 Сегодня лишний раз следует обратить внимание на устройство каждого филиального подразделения. Существует несколько основных статей расходов на филиалы – как при их первоначальном открытии, так и в процессе функционирования:

• арендная плата за помещение,
• количество сотрудников в штате,
• профессиональная подготовка кадров,
• уровень заработной платы.

Все перечисленные аспекты в той или иной мере пересекаются с другими составляющими успешного бизнеса:

• клиентопоток,
• конкурентные преимущества,
• эффективное управление,
• мотивация для развития.

Суть в том, что все эти критерии связаны между собой. То есть там, где арендные платежи невысоки, а уровень достатка ниже среднего, на затратах можно неплохо сэкономить. В то же время эти факторы снижают клиентопоток и, как следствие, прибыль. Кроме того, следует учесть последние тенденции на рынке: территориальное расположение может оказаться невыгодным и редко посещаемым потенциальными клиентами. Поэтому минимальные расходы на организацию бизнеса могут отрицательно повлиять и на финансовые результаты. Важно найти разумный баланс между уровнем финансирования филиалов и тем, что ожидается получить «на выходе». Где-то можно сэкономить, а в каких-то случаях, не добавив сегодня лишний рубль, завтра можно потерять половину дохода. 

Сегодня ситуация может измениться так, что придется одни филиалы лишить былой самостоятельности, а других, напротив, ею наделить. А чтобы решить, какое подразделение какими полномочиями наградить, опять же необходимы анализ и оценка работы каждого филиала. Напомним, что процесс предоставления финансовой и налоговой отчетности в филиальной сети зависит от степени самостоятельности «обособленников». То, что головной офис, единственное в оргструктуре юридическое лицо, несет максимальное количество обязанностей – известно. Но обособленные структуры можно наделить различными полномочиями.

Юридическое лицо, имеющее филиальную сеть, единолично формирует учетную политику, правила которой распространяются на всех участников бизнеса. То есть в данном положении обязательно прописываются моменты, касающиеся учета в удаленных подразделениях. Бухгалтерская отчетность компании должна содержать в себе показатели деятельности всех филиалов. Но, с одной стороны, компания может отражать финансово-хозяйственную деятельность лишь на единственном балансе, полностью контролируя все операции, производимые филиалами, а с другой – обособленные подразделения способны и самостоятельно вести бухгалтерский учет, иметь отдельный баланс и расчетный счет. В таком случае на филиальные подразделения лягут обязанности по хранению первичной документации и формированию отчетности.

Порядок ведения баланса удаленного подразделения, а также формы отчетности и правила предоставления информации в центральный офис, устанавливает головная структура.

В разветвленной компании очень важно структурировать весь документооборот, который существует между филиалами, центром и внешними образованиями (налоговыми инспекциями, внебюджетными фондами и т. д.). Управлять 5–10 удаленными офисами, возможно, не составит труда, но если их гораздо больше, на первое место выходит понятие четкой регламентации документального оформления коммерческой деятельности. Как бы далеко ни находилась филиальная точка, должно быть четкое понимание того, как оформляется любая операция или процесс. Уследить централизованно за этим проблематично. На местах следует выделить ответственных за подготовку, сбор отчетности и своевременное ее предоставление. Формы следует унифицировать для всей компании. Внутреннюю отчетность полезно вести с помощью налоговых регистров. Они наилучшим образом конкретизируют состояние финансовых показателей на местах, а также делают более ясной картину в целом по компании. Оперативность и достоверность представляемых подразделениями документов важна при проведении аудиторских проверок. Успех данных проектов больше чем наполовину зависит от своевременности предоставления форм отчетности и согласованности между головной организацией и филиалами. 
 Очевидно, что успешность филиальной сети зависит не от числа подразделений, а от эффективности и слаженности их работы. Это правило применимо в сегодняшние дни как никогда. Филиалы, оставленные на произвол судьбы центром, не принесут в кризис прибыли и вдобавок будут «съедать» и так дефицитные активы компании. Следовательно, активно расширяться в период неустойчивости экономики по понятным причинам не стоит. Но и не следует замораживать полностью финансирование своих «подопечных». Управление и контроль должны присутствовать всегда, а в трудные времена тем более. Главное – верно определить направление финансовой поддержки обособленным подразделениям. В первую очередь она должна идти на укрепление положения на рынке «передовиков» – именно такие филиалы будут «крючками», за которые можно зацепиться в период кризиса. Во-вторых, следует уделить время, внимание, а также выкроить и денежные средства, на перестройку бизнеса, если старые схемы перестают работать.

 

 

 

 

Список использованных источников

     1. Биржаков, М.Б. Введение в туризм: учебник / М.Б. Биржаков. - СПб.:

Гер да, 1999.

2. Организация туризма: учеб. пособие / Т.М. Сергеева, Н.И. Гришко, Г.А. Бондаренко и др.; под ред. А.П. Дуровича. - Минск: Новое знание,

2005.

3. Георгиев П.А. Развитие  туризма. – М.: Туризм и гостеприимство, 2000. – 550 с.