Аналіз стану інноваційної діяльності ТОВ «Агент –Тур»

·  для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації грає роль бар’єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»

·  для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:

·  існує багато способів диференціації продукту (послуги);

·  різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

·  є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

·  стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

·  підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

·  є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

1.   реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

2.   здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).

Крім того, використання стратегія лідирування у диференціації пов’язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера — розд. 3.3).

Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування —  це більш глибока диференціація  продукції, що випускається фірмою, або  досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони  цієї стратегії реалізуються одночасно.

Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Розглянемо графік переваг  від орієнтації на задоволення специфічних  потреб або від більших обсягів виробництва в разі вибору стратегії фокусування (рис. 8.10).

У ході обирання стратегії  фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додатко- 
ва «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Рис. 8.10. Графічна інтерпретація  переваг  
велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє  
відносні переваги «стратегії фокусування»

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:

· наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

· відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

· неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

· наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості

інтенсивності впливу п’яти  конкурентних сил (згідно «моделі галузевої  конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

 

Список використаних джерел

1. Моїсєєва М.К.,АнискинЮ.П. Сучасне  підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, відновлення. – М:  Зовнішторгвидав, 2004. – 304 з.

2. Орєхов Н.А., Лаврухіна Н.В. Оцінка  конкурентоспроможності промислової  продукції. – Калуга: МДТУ, 2007. –  38 з.

3.Стуколов П. М.. Організація,  планування і управління підприємствами електронній промисловості для. – М: Вищу школу, 2006.

4.Феоктистова Є. М.,Красюк І.  М. Маркетинг: теорія і практика. – М: Вищу школу, 2005.

5.Мескон М. Х., Альберт М. Основи  менеджменту. – М: Вищу школу, 2008.

6.МесконМ.Х., Альберт М.,Хедоури  Ф. Основи менеджменту: Пер.  з анг. – М.: Річ, 2007. – 800 з.

7. ЕвансДж.М., Берман Б. Маркетинг:Сокр. перекл. з анг. – М.: Економіка, 2004. – 335 з.

8. О.П. Паршев “Чому Росія  Америка”, 2008. –410с.

9. Стратегічний менеджмент: Учбов.пособие/В. М. Іванов, У. І. Патрушев, М. З.Данакин та інших.; Під ред. У. М. Іванова, У. І. Патрушева. ->М.:Висш.Шк., 2003.

>10.Ламбен Ж. Ж. «Стратегічний  менеджмент», вид. «Наука»,

С.П., 2006 р.

>11.Кретов І. І. «Менеджмент  для підприємства» М., 2004 р.

>12.Романов Д. А. «Менеджмент», вид. «>ЮНИТИ», М., 2006 р.

>13.Мурахтанова М.М. Менеджмент. Навчальний посібник- М.: Видавничий центр «Академія», 2002

>14.ДрукерП.Ф. Ринок: як в  лідери. Практика та організаційні принципи: перекл. з анг. – М., 2004

>15.Муравьев А.І., Ігнатьєв А.М.,Крутик  Г.Б. Підприємництво: Підручник. – СПб.: Видавництво «>Лань», 2005

>16.МесконМ.Х., Альберт М.,Хедоури  Ф. Основи менеджменту: Пер.  з анг. - М.:Дело,2008

>17.Стратегическое планування / під ред. УткінаЭ.А. – М.:ЭКМОС, 2008

>18.ВиханскийО.С. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перераб. ідоп. – М.:Гардарики, 2004

>19.Алексеева М.М. Планування  діяльності фірми. – М., Фінанси  істатистика,2007

>20.ГороховМ.Ю., Малєєв В.В.Бизнес-планирование  і інвестиційний аналіз: Як гроші.: - М.:инф.-изд. будинок «>Филинъ», 2008

>21.Блохин С.,Шкарин О.Ю. Індивідуальний  підприємець. М - СПб.,Герда,2007