Внутренняя среда организации автосервиса: цели , структура , задачи , технологии

Наряду с этим, исходя из объемов производства, степени  стандартизации продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно  выделить следующие виды технологии: а) непрерывный процесс, б) процесс  производства по специальным заказам, в) проектный процесс.

а) Непрерывный процесс  или массовое производство. Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и можно с  уверенностью сказать, что этот спрос  не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивен и эффективен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного что типичен, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы: 1) малая изменяемость продукции;

2) любая продукция проходит  через один и тот же набор  производственных операций; 3) выпускаемая  продукция не предназначена удовлетворять  интересы определенного потребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность  и не может быть легко использовано  для решения других задач; 5) допускается  малоквалифицированный труд.

Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера — организовать беспрепятственное движение потока продукции через весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе  может повлечь за собой выход  из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать отдельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.

б) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное  производство, применим, когда рынок  относительно мал или в будущем  может уменьшиться, или если производятся разнообразные  товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами: 1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии производства разной продукции; 2) производство ведется по индивидуальным заказам; 3) оборудование обладает высокой переналаживае-мостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи: 4) сочетаются малоквалифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным  заказам ориентирован на конкретного  потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием  отдельных операций, поскольку выпускается  различная продукция. Это означает, что планирование производственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных  закупок не может рассматриваться  в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с непрерывным. Поступление заказов на различную продукцию прогнозируется предприятием.

Задача менеджера при  заданных потребителем количестве, качестве и конструкции продукции состоит  в том, чтобы найти оптимальное  комплексное решение, позволяющее  сократить время выполнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень  эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживаться нескольких правил. Первое правило  — по возможности организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило —  отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполнения заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик  предприятий, работающих по специальным  заказам, состоит в том, что это  обычно предприятия общего профиля, а не специализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к  выполнению очередного заказа. Затраты  по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени  выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельных видов  работ, тем больше затраты на незавершенную  продукцию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие оперативных  решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени  способность предвидения возможных  изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти  к проектному процессу.

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и  эффективен в том случае, если спрос  на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция  очень сложна или уникальна. Здесь  неприменима специализация. Вся  организация обычно ориентирована  на выполнение одного проекта, на его  реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить  постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей  техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным  заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важнейшая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает, возможно, отнести конкретный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители  ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма  выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости  снимать с производства крупной  фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в  состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость  быстрого реагирования на технологические  нововведения можно подтвердить  кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации  и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая  технология, робототехника, генная инженерия.

Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой  культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как  ее внутренней переменной. В последние  годы интерес, как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усиление внимания связано  прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое  культура оказывает на эффективность  организации. Успешно развивающиеся  компании отличаются высоким уровнем  культуры, который формируется в  результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируя различия в  культуре медленно растущих предприятий  и быстро растущих предприятии, можно  сделать следующие выводы:*

- медленно растущие предприятия  являются предприятиями, ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия,  напротив, ориентированы скорее  на достижения поставленных задач,  сотрудники уверены в себе,

Цели организации

Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация  имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это  ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью  коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить  для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При  этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию; 2) получение  “удовлетворительной” прибыли;

3) “минимаксимизацию” прибыли.

1. Максимизация прибыли.  Смысл этой ориентации состоит  в получении максимально высокой  прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей.  Эта цель не может считаться  оправданной с точки зрения  ее социальных последствий. Поэтому  как долгосрочная стратегия фирмы,  она в таком виде применяется  относительно редко. Но дач  краткосрочной, тактической задачи  эта ориентация используется  в основном в сферах быстрого  экономического роста. Политика  мак симизации прибыли по всем  видам деятельности может являться  законной с юридической точки  зрения, только если положение  компании не является монопольным.

2. Получение “удовлетворительной”  прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том,  что при планировании прибыли  она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень  риска. Ориентиром для фирмы  в этом случае становится при  быль, которую можно было бы  получить при применении данного  капитала в какой-нибудь другой  отрасли. “Удовлетворительная”  прибыль имеет тенденцию к  снижению до такого уровня, который  не привлечет слишком много  конкурентов в эту отрасль,  но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. “Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менеджмента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе  не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы  прибыли выражен в других показателях:  

удовлетворение потребителя  или пользователя услуг; 

позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;  

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений  среди персонала;

публичная ответственность  и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Достижение прибыли, как  стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации  к внешней и внутренней среде  бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить  перед собой цели, производные  от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и  функциям, т.е. свои задачи ставятся перед  каждой функциональной областью менеджмента  и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг  и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд  функциональных областей — производство, управление персоналом (иногда его  рассматривают как отдельную  составную часть менеджмента), техническая  служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями.

Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов  фирмы. Однако при плохой организации  невозможно достичь успехов, ибо  стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным  образом потребителем и тесно  взаимосвязаны с маркетингом  и финансовым менеджментом. Для определения  целей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или  услуг, в которых заинтересован  потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки  поставки; 5) сервис.

1. Функциональное предназначение  и качество. В случае приобретения  автомобиля необходимо быть уверенным,  что он обладает приемлемым  качеством. В то же время  автомобиль должен выполнять  требуемые функции и быть на  ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции,  которые может выполнять изделие,  должны соответствовать представлениям  о них покупателя. В то же  время качество изделия должно  быть таковым, чтобы функции  выполнялись с определенной надежностью.