Личность руководителя, личностные качества и организационные роли руководителя (классификация Г. Минцберга)

Это такой выбор альтернативы, когда  традиции, устоявшиеся мнения и даже опыт наряду с реализмом уступают место технологии, в основе которой  интуиция менеджера, искусство менеджмента, личное убеждение и уверенность  в себе. Риск в этом случае компенсируется умением и готовностью приспосабливаться  к переменам и основывается на уверенном самочувствии в постоянно  бурлящих потоках даже малого бизнеса.

6. Готовность к неудачам и учет неблагоприятных факторов. Наряду с ясными целями и решительными действиями по их достижению менеджеру ХХI в. придется быть готовым к неудачам и поражениям. На них он будет учиться, чтобы не управлять методами отставных руководителей и не подвергать себя испытанию стрессами.

7. Трансформация власти полномочий во власть авторитета. В основе такой трансформации, а также формирования собственного авторитета всегда находятся процессы взаимоотношений и коммуникаций. Барьерами выступают действия самого менеджера, которые могут разрушить авторитет - сознательная ложь, неэтичное поведение, угрозы или неоправданное принуждение. Нередко один день действий может разрушить сформировавшуюся за многие годы власть авторитета. Без этой власти остается решать задачи, опираясь только на силу и полномочия. Методы формального лидерства не содействуют карьере.

 

Роли руководителя по Г.Минцбергу.

В своих работах Генри  Минцберг выделяет 10 ролей, которые  принимают на себя руководители в  различные периоды и в различной  степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роди
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности  которого входит выполнение обычных  обязанностей правового или социального  характера	Церемониалы, действия, обязываемые  положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют  информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную  информацию (в основном текущую) специализированного  характера, которую, понимая организацию  и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей  в организацию	Обработка всей почты, осуществление  контактов, связанных преимущественно  с получением информации (периодические  издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть  этой информации носит чисто фактический  характер, другая требует интерпретации  отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для  внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение  через почту, устные выступления, включая  передачу информации во внешние организации  и другим лицам
Роли, связанные с принятием  решений
Предприниматель	Изыскивает возможности  внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает  «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с  обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью важных и неожиданных  нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение  всевозможных ресурсов организации  — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы  полномочий, всякие действия, связанные  с составлением и выполнением  бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство  организации на всех значительных и  важных переговорах	Ведение переговоров

 

 

 

 

 

 

 

Практика.

Концерн «Форд»

История развития

Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который создал её, получив на развитие бизнеса $28 000 от пяти инвесторов. Компания Ford получила известность как первая в мире, применившая классический автосборочный конвейер.

Первой получившей массовое признание моделью, выпускаемой  компанией, стал Ford Model T, выпускавшийся  в 1908—1927 годах.

В конце 1920-х годов с  компанией руководством СССР был  заключён договор о помощи при  строительстве автозавода в Нижнем Новгороде. Первые автомобили нового советского автозавода — ГАЗ-А и ГАЗ-АА, были лицензионными копиями машин  компании «Форд».

В конце 1930-х годов компания не пользовалась доверием американских военных из-за нескрываемых пронацистских  симпатий основателя. В 1930-х годах Ford построил на территории нацистской Германии производство, которое выпустило  для нужд Вермахта 12 тыс. гусеничной и 48 тыс. единиц колёсной техники. Руководитель компании был награждён высшей наградой Третьего рейха. Тем не менее, со вступлением  США во Вторую мировую войну компания начала выпуск армейских грузовиков и джипов для американских войск (уже не своей конструкции — Ford GPW был адаптированной версией Willys MB), выступала смежником в танкостроительной  программе США.

Слияния, поглощения и продажи

Во II квартале 2007 года Ford Motor Company продала подразделение Aston Martin консорциуму инвесторов за $925 млн.

29 марта 2010 года китайская  компания Zhejiang Geely объявила о достижении  договорённости о приобретении Volvo Cars у компании Ford Motor за 1,8 млрд долларов. Все интеллектуальные права на разработки шведской компании, как планируется, останутся у Volvo, а Geely получит к ним полный доступ. Сделка была закрыта в начале августа 2010 года.

Собственники  и руководство

Компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой  котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на октябрь 2010 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении.

Председатель совета директоров — Вильям Форд мл. (William Clay Ford, Jr). Президент  — Алан Малалли.

Деятельность

Компания выпускает широкий  спектр легковых и коммерческих автомобилей  под марками «Форд».

Компания разделена на три структуры по географическому  признаку: Ford North America, Ford Asia Pacific и Ford of Europe. Ранее каждое из этих подразделений имело собственный модельный ряд, но в 2006 году руководитель компании Малалли объявил о новой стратегии «Единый Ford», согласно которой Ford должен постепенно начать выпускать глобальные автомобили, общие для всех рынков, и первым из них стал Ford Focus III. Предприятия Ford (на 2010 год — всего 80) расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.

Показатели  деятельности

В 2009 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 4,8 млн машин (годом ранее  — 5,5 млн), в том числе Ford Europe — 1,6 млн, Volvo cars (ныне не принадлежащая Ford) — 0,32 млн.

Общее количество занятых  в компании — 178 тыс. человек (2010 год), годом ранее — 198 тыс. человек. Выручка компании в 2009 году составила $118,31 млрд (в 2008 году — $145,11 млрд), чистая прибыль — $2,72 млрд (в 2008 году чистый убыток $14,77 млрд).

 

Управление организацией по Г.Форду

 

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации  производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком  и просто энергичным человеком, Генри  Форд все эти качества перенес  и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим  образом построил и управление в  своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание  высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени  стала одной из типичных черт промышленного  производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое  нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически  явилось прообразом системы «точно вовремя».

Особого внимания заслуживает  специфическое отношение Г.Форда  к социально-трудовым отношениям. В  соответствии со своими представлениями  о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в  отслеживании того, чтобы все отделения  работали в направлении общей  цели, когда одному из них нет  необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения  рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб».

«Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития.

Солидная зарплата, позволявшая  снимать нормальное жилье для  семейных. Добротные общежития для  холостых. Нормированный рабочий  день. Практически стопроцентные  гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли  машины; жестким требованием организации  производства является оперативное  внедрение лучших научно-технических  новшеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных  операций — монотонных и требующих  творческого подхода.

Достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через  некоторое время зарплата выросла  до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя  к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые  относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе  прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности  автомобиля.

Таким образом, Г.Форд был  одним из основоположников современного представления о рабочем как  потребителе и, соответственно, развитии рынка через массовое производство и высокие зарплаты.

 

Следует, однако, отметить, что объявленные 6 долларов платили далеко не всем работникам. Часть из этой суммы составляла премию, для получения которой рабочий должен был удовлетворять ряду требований. Так, женатый человек должен был жить со своей семьей и заботиться о ней, холостой — вести здоровый образ жизни, молодой — содержать родителей.

Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высококвалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

Цель своей предпринимательской  деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед  глазами цели, очень легко перегрузить  себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости  снабжать публику тем, чего она хочет  на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в  высшей степени рискованное...

Задача предприятия производить  для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему  не служит, и конец его недалек». Это была своего рода социальная ответственность  перед обществом.

Когда Форд установил 8-часовой  рабочий день и ввел в своих  заводах самую высокую оплату труда, это вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден  в том, что если его рабочие  не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.

Форд открыл необычные  школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию  для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное  — постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное  качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей  с одновременным регулярным снижением  продажной цены.

Форд был убежден, что  организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому  делу.

Обобщая тейлоровскую систему  управления Генри Форд, добавил к  ней свои правила и изложил  их в трех положениях:

1. При выполнении работ  избегайте ненужных формальностей  и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо  каждого рабочего — платите  ему не менее шести долларов  в день и следите за тем,  чтобы он работал всего 48 часов  в неделю, но не более.

3. Приведите все машины  в наилучшее состояние, поддерживайте  в порядке и настаивайте на  абсолютной чистоте, чтобы приучить  людей уважать свои орудия, окружающую  обстановку и самих себя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление является в  некоторой степени искусством. В  некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей  работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях, руководитель может посчитать  более правильным, оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия  осуществления работы. Как правильно  отмечает Аджирис: «…эффективные руководители - это те, кто могут вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности». Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации  представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и  непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует  существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком  в организации.