Управление качеством в ресторанном бизнесе

Ресторан с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит более  неблагоприятную известность среди  общественности. Рестораны в этой ситуации часто обращаются к ценовым  скидкам, используя купоны, позволяющие  приобрести два блюда по цене одного и другие стимулирующие средства. Служащие высоко ценят работу, которая  хорошо организована и создает товары и услуги высокого качества. Прогулы, текучесть кадров и снижение трудовой морали служащего — все это  издержки низкого качества предоставляемых  товаров и услуг. После опроса недавних дипломированных выпускников  школы управления гостиницами и  ресторанами был составлен перечень причин ухода сотрудников с работы. Одной из причин, указанных дипломированными специалистами — недостаток качества обслуживания в организации. Если компания обеспечивает качественное обслуживание клиентов, это может сохранить  хороших служащих.

Наем сотрудников становится более легким и уменьшаются затраты  на обучение персонала. Затраты, связанные  с обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты  и затраты системы качества. Внутренние затраты связаны с устранением  различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем товар (услуга) достигнет  потребителя. Например, повар готовит  жареного окуня вместо окуня на гриле, заказанного гостем. Официант обнаруживает эту ошибку, когда берет блюдо  на кухне, и просит повара приготовить  рыбу заново. Внешние затраты связаны  с ошибками качества, которые клиент испытывает на себе.

 

 

Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент решает больше не приходить в заведение  из-за проблем обслуживания.

Пример внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно  бутылку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. К сожалению, такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку  предоставление и потребление услуг  в деле обслуживания гостей происходит одновременно. Качественная система  обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые  связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания. Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи  руководства фирмы со служащими  и клиентами и внедрение новой  технологии. Эти затраты могут  рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты  не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные с ошибками в обслуживании, бывают очень велики. Фирма может  идти на большие расходы по дополнительному  обслуживанию клиента, которого плохо  обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все  равно теряет клиента. Таким образом, преимущества качественного обслуживания очевидны. Прежде всего — это  высокий имидж, в глазах общественности, и высокая прибыль компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Разработка программы качественного обслуживания

 

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. В задачу курсовой работы не входит описание детальной процедуры развития тотального управления качеством. Однако приводу 10 основных принципов обеспечения  качественного обслуживания как  рамочных установок для программы  качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство  ресторана должно иметь ясное  представление о предназначении  и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий  состав должен также донести  это представление до своих  служащих и убедить их поверить  в него и ему следовать. Пиццерии  сети Domino's были на грани краха, потому что Монаган и его партнер имели различные представления о предназначении компании. Монаган задумывал развивать концепцию, основанную на качестве поставок, в то время как его партнер настаивал на концепции качества обслуживания. Наконец, Монаган возглавил компанию и изменил ее согласно своим представлениям.

Хорошие лидеры усматривают  свою цель в том, чтобы добиться качественного  обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами. Когда думаешь о хорошем качестве, вспоминаешь несколько имен: Билл Марриотт, Исадор Шарп из Four Seasons, Хорст Шульц из Ritz-Carlton, Дуг Рот из Bistro 110 в Чикаго, Роберт Дел Гранде из кафе Annie в Хьюстоне, Джозеф Баум из Rainbow Room в Нью-Йорке и Норм Бринкер из Brinker International. Эти лидеры обращают внимание на каждую деталь, проводят много времени в своих гостиницах и ресторанах, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и доказывают это на деле.

2. Внедрение маркетингового  подхода во все подразделения  организации.

 

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать  всю организацию. Том Фитцжеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей - это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей  потребителей.

Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством  обслуживания знают, чего от них требует  рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности  целевых рынков.

Ресторан Mr. Steak провел маркетинговое исследование, чтобы определить потребности «недовольной ниши» на их целевом рынке. Результаты показа-ли, что эта важная часть клиентов была недовольна долгим стоянием в очере-ди при оплате счета. В течение многих лет согласно стандартной процедуре фирма Mr. Steak выдавала посетителям чеки, а те сами оплачивали их затем в кассе. После проведенных исследований ресторан изменил процедуру, предоставив гостям выбор: самим оплачивать чек или просить официанта сделать это за них.

4. Понимание бизнеса.

Предоставление качественного  обслуживания требует слаженной  работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части  коллектива. Есть много фирм, которые  обучают персонал так называемому  «перекрестному обслуживанию», когда  сотрудник может выполнять различные  виды работ. Такое обучение дает служащим возможность овладеть различными профессиями  и поощряет их к пониманию сути работы и по другим

 

специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они  все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе  основных организационных принципов.

Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь  хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции  управления. Выше мы рассматривали  процесс планирования Marriott's в гостиницах Courtyard "Inns. Там процесс планирования был разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания в гостиницах обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены системы операционных процессов.

6. Фактор свободы.

В первоклассных ресторанах и четырех-, пятизвездочных гостиницах гости ожидают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь  определенную свободу в своих  действиях, чтобы обслужить клиента  соответственно его потребностям. Они  не должны быть привязаны к строгим  инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, а не

 

 

устанавливать различные  препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить  клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих  технологий.

Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения  маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания  связей с ними. Сеть гостиниц Ritz-Carlton, обладательница премии Malcom Baldrige за превосходное обслуживание, ввела компьютеризованную систему «истории постояльцев», которая обеспечивает информацию о 240000 постоянных клиентов. Ritz-Carlton также ежедневно собирает производственную информацию по 720 направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как система преду-преждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препятствовать качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, используемая Ritz-Carlton, включает ежегодные отчеты о циклах профилактического технического обслуживания номеров и процент регистрации без очередей. Эта компания эффективно использует передовую технологию: от автоматизированной технологии обслуживания здания и системы безопасности до компьютерной системы бронирования номеров, с целью обеспечения непрерывно высокого уровня удовлетворения останавливающихся в ней гостей.

8. Система управления  кадрами

В разделе о внутреннем маркетинге уже затрагивались потребности  найма подходящих людей. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и  введение системы стимулов.

Наиболее важный способ улучшения  качества обслуживания состоит в  том, чтобы установить стандарты  обслуживания и его цели, а затем  обучить 

 

этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют  хорошее обслуживание, должны вознаграждаться  за это.

10. Обратная связь со  служащими по результатам труда.

Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это  должно исходить от высшего руководства  при общении со служащими и  частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они  должны также знать, какие области  обслуживания улучшаются, а какие  нет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На основании изученных  источников и проанализированной информации можно сделать следующие выводы:

1.   Повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.

2.   Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации, личных желаний потребителя и имиджа производителя.

3.   Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя.

4.   При неразрывности производства и потребления услуг степень контакта между продавцом и клиентом может быть разной. Но многие виды услуг требуют тесного прямого контакта продавца с покупателем. Так, лечение на курорте невозможно без клиента и медицинского персонала, обслуживание в ресторане неразрывно связано с работниками предприятия общественного питания.

5.   Вынося оценку качеству обслуживания, потребитель сравнивает свои ожидания с полученной услугой. Обслуживание может превзойти все ожидания. Если ожидания и реальность совпадают, клиент остается удовлетворенным и дает положительную оценку качеству услуги. Если обслуживание не отвечает представлениям клиента, услуга для него имеет отрицательное качество.

 

6.   Внимательное отношение — индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие показывает относительно клиента. Специальная стоимость этой особенности качества обслуживания говорит, у того каждого клиента есть специальные требования, отличающиеся от требований других людей. Чтобы обеспечить преданность клиента к предприятию, необходимо показать, что конкретный клиент является особенным для предприятия, что его индивидуальные требования рассмотрят.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1.  Аристов О.В. Управление качеством. М., Академия: 2006.

2.  Акурова Н., Крупцов А. Азбука ресторанного сервиса. М.,Дело, 2004

3.  Белошавка М.И. Технология ресторанного обслуживания. – М., 2003.

4.  Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2009 г

5.   Браун Г. Хернер К. Настольная книга официанта.: Справочник.: пер с англ. – Ростов –на – Дону.: Издательство «Феникс», 2003

6.  Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. – М: Издательство «Флинта», 2007