Организационные структуры управления строительным производством

Организационные структуры управления строительным производством

 
3.1. СТРУКТУРА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ  СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
Структура системы управления состоит из отдельных работников, образующих аппарат управления, и технических средств управления. Работник управления выполняет какую-то часть функций управления и занимает должность, которая связана с конкретными правами и обязанностями. Техника управления охватывает всю совокупность орудий труда и технических средств, используемых в процессах управления. В настоящее время техника управления все в большей мере влияет на структуру управления. 
Структура управления по горизонтали состоит из звеньев, а по вертикали - из ступеней. 
Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение (например, производственный, технический, плановый и другие отделы треста) или специалист соответствующего аппарата управления определенного уровня. 
Организационное объединение звеньев управления одного уровня в управленческую структуру образует ступень управления (участок, СУ, трест и т. д.). 
Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп, связанных между собой отношениями разделения труда работников. 
Первичная группа - это коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, и сами они не имеют подчиненных. 
Органы управления по положению в структуре управления делятся на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. 
Связи между элементами структуры (работниками и органами) могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи кооперации равноправных элементов). 
В свою очередь, вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональными (подчинение по определенным функциям). Так, начальник СУ подчинен управляющему треста по вертикали структуры, а между собой начальники СУ поддерживают связи по горизонтали. Непосредственно начальнику 
СУ подчинены главный инженер, заместители начальника, начальники некоторых отделов и т. д. В то же время главный инженер СУ выполняет указания главного инженера треста по вопросам, связанным с организацией подготовки производства, механизацией работы, внедрением новой техники и т. д. Такая форма подчинения является функциональной. 
Работники аппарата управления обычно делятся на линейных руководителей и функциональный персонал. 
Линейные руководители - это мастера, прорабы, начальники участков и строительных управлений. Они осуществляют общее руководство деятельностью соответствующей организационной структуры, во главе которой они находятся. 
Функциональный персонал способствует реализации процесса управления, обеспечивает систематизацию и подготовку необходимых данных в определенных сферах управленческой деятельности, а также информационную взаимосвязь по горизонтали и вертикали структуры управления по всем вопросам, связанным с выполнением соответствующих функций. 
Различают следующие типы структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, или линейно-штабную, и комбинированную. 
  
Рис. 3.1. Линейная структура управления 
 
При линейной структуре орган имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одной линии связи. Каждый руководитель получает информацию только от непосредственных подчиненных и управляет их деятельностью. Только этот руко  
водитель принимает решение по всем вопросам, относящимся к руководимой им сфере производства. 
Основными принципами построения линейной структуры является единство распорядительства, строго вертикальное направление обмена информации. Линейные организации эффективны, когда число задач невелико, задачи эти несложны и могут быть решены в ближайшей вышестоящей инстанции. При такой структуре создаются благоприятные возможности всех уровней управления в реализации поставленной цели. Но 
при такой структуре между одинаковыми уровнями системы нет связи и по всем вопросам необходимо обращаться к одному руководителю, который должен «знать все». Так как руководители не могут быть специалистами по всем вопросам, то возникает опасность принятия неквалифицированных решений. Кроме того, из-за ступенчатости время передачи информации увеличивается, что соответственно снижает оперативность управления. Это и является недостатком линейной структуры. 
К линейной структуре наиболее близка структура небольших строительных участков (рис. 3.1). 
Начальник участка 
Механик участка 
Нормировщик участка 
I 
Прораб        Прораб        Прораб 
1    1    | 
Мастера        Мастера        Мастера 
1    |    1 
Бригада        Бригада        Бригада 
Рис. 3.2. Функциональная структура управления 
Функциональная структура предусматривает разделение работ по функциям. В органе имеются звенья, которые специализируются на планировании, учете и т. д. Решения, подготовленные этими звеньями, обязательны для выполнения нижней ступенью управления. Функциональная структура (рис. 3.2) использует знания опытных и высококвалифицированных специалистов, что способствует повышению эффективности управления, ускоряет процесс движения информации, повышает оперативность управления. Но эта структура усиливает функциональный подход, что приводит к рассмотрению вопросов с частных позиций. Она также нарушает принцип единоначалия, единство распорядительства и ответственность за работу, ведет к двойному подчинению. При ней затрудняется координация работ из-за усложнения согласованности распоряжений и очередности их выполнения.  
Действующие системы управления представляют собой сочетание различных сторон линейной и функциональной структур управления. 
В линейно-функциональной или линейно-штабной структуре за основу берется линейная структура, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным функциям. Линейный руководитель рассматривает и утверждает подготовленные штабом решения, которые передаются подчиненным ли-нейным руководителям, а на их основе принимаются решения в масштабе своего уровня также с участием штаба. 
Принимаемые решения в такой структуре обычно являются ква-лифицированными, но сам процесс выработки и принятия решений ока-зывается длительным, так как требует согласования и увязки между раз-личными звеньями. По линейно-функциональной структуре построены практически такие органы управления строительством, как СУ, трест, комбинат и др. (рис. 3.3). Так, в тресте имеется аппарат управления, который является штабом для управляющего треста, осуществляющего линейное руководство деятельностью всех производственных подразделений треста. 
  
Строительные управления, промышленные и подсобные производства 
Рис. 3.3. Линейно-функциональная    Рис. 3.4. Матричная структура 
структура управления    управления 
 
Необходимо отметить, что деление на системы несколько упрощает действительную картину работы реальной организации. При той же линейно-функциональной структуре сплошь и рядом руководство осуще-ствляется параллельно и линейными, и функциональными руководителями. Так, главный механик треста руководит аналогичными службами СУ, начальник производственного отдела отдает отдельные распоряжения руководителям ПТО управлений и т. п. Более того, для хорошо дейст-вующего аппарата управления характерны максимальная самостоятельность и инициатива функционального аппарата. При этом линейный руководитель полностью отвечает за результаты деятельности своих подразделений. 
Последнее время получают развитие новые типы структур управления: структуры с временными (создаваемыми на определенный период) органами и управление по проекту (объекту, проблеме, разработке), получившие название матричных. 
В матричных структурах управления (рис. 3.4), основанных на принципах программно-целевого управления, предусмотрены связи, обеспечивающие увязку функциональных и линейных подразделений в рамках выполняемой задачи. Эту увязку осуществляет специально создаваемый орган или должностное лицо. Так, в проектных организациях главные архитекторы проекта (ГАП) и главные инженеры проекта (ГИП) руководят и отвечают за реализацию проекта, координируя работу различных отделов института по порученному им объекту. Такое управление не изменяет сложившейся системы, но в структуре управления появляется дополнительное звено управления, координирующее по горизонтали вертикальные связи между звеньями. 
Примером такой структуры в строительстве являются создаваемые на больших и сложных комплексах штабы строительства. Назначенный во главе штаба руководитель обладает полномочиями решать все вопросы, относящиеся к строительству комплекса, независимо от своего основного должностного положения. 
3.2. ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 
Строительно-монтажными организациями (СМО) являются тресты и самостоятельные или входящие в состав треста строительно-монтажные управления (СМУ, СУ и т. п.) или хозрасчетные участки - первичные са-мостоятельные производственно-хозяйственные единицы, непосредственно осуществляющие строительство (рис. 3.5). Трест обладает всеми правами, предусмотренными Законом о государственном предприятии. При наличии в составе треста строительных управлений трест является хозрасчетным объединением.  
Другую структуру имеет трест-площадка. В состав такого треста не входят управления, и руководство производством осуществляется непосредственно через строительные участки. В последние годы в связи с приватизацией строительных организаций происходит переход от многоступенчатой и иерархической структуры к более простой и экономной. При этом тресты ликвидируются, как лишнее звено, а строительные управления становятся независимыми предприятиями. Для повышения рентабельности работы в новых условиях СУ наращивают мощности и по сути превращаются в тресты-площадки, что видно на примере СУ-5 б.— треста Мосжилстрой (см. рис. 3.5), ставшего ЗАО Мосжилстрой, структура которого показана на рис. 3.12. 
  
 
□ по виду выполняемой работы - общестроительные и специализированные. Общестроительные тресты через подчи  
ненные подразделения выполняют основные виды общестроительных работ (монтажные, каменные, бетонные, сто- лярно-плотничные и др.). Они являются обычно генподрядчиками. Специализированные тресты выполняют один вид работы или комплекс из нескольких однородных работ (фун- даментостроение, отделочные работы, электромонтажные, санитарно-технические и т. д.). По мере углубления специализации растет число организаций с более узкой технологи-ческой специализацией (свайные, гранитно-мраморные работы, монтаж телефонных сетей, промвентиляция и т. д.). Наряду с технологической специализацией в строительстве широко распространена отраслевая специализация, в соответствии с которой различают тресты жилищного, промышленного, железнодорожного, шахтного и других видов строительства. Специализированные организации, как правило, являются субподрядчиками, но иногда выступают в качестве генподрядчиков (например, тресты фундаментостроения для некоторых ДСК) или выполняют работу по прямому договору с заказчиком; 
□ по району деятельности - тресты-площадки, тресты городского типа, территориальные и союзные. 
Тресты-площадки создавались ранее в промышленном строительстве для выполнения крупных объемов работ на одной площадке. 
Тресты городского типа выполняют работы в пределах одного города, территориальные - в пределах определенных районов. 
Домостроительные комбинаты (ДСК) - особая организационная форма объединения строительной организации и промышленного предприятия. В функции ДСК входит строительство индустриальными методами из деталей собственного изготовления (крупнопанельных, объемных и т. п.) зданий жилищно-гражданского назначения (преимущественно жилых домов). При этой форме организации в одном предприятии сосредоточен замкнутый технологический цикл строительного производства - от изготовления деталей и транспортировки на площадку до возведения и сдачи объекта в эксплуатацию. 
В ДСК нашло отражение развитие всех видов специализации: 
отраслевой - сооружение жилых домов определенной серии; подетальной - многосерийное изготовление деталей на определенных заводах, цехах и пролетах; технологической - выполнение отдельных видов работ (монтажных, отделочных и др.) постоянными коллективами (бригадами, потоками, управлениями). ДСК является комбинированной формой строительства, основанной на концентрации производства путем соединения различных предприятий, связанных единой целью, - конечной продукцией, - в комплексное предприятие. 
ДСК - наиболее эффективный метод массового строительства, пример соответствия организационной формы индустриальной сущности современного строительного производства. Непрерывный технологический процесс изготовления, транспортировки, сборки и других работ создает оптимальные условия для обеспечения поточной организации строительства. Повышение уровня специализации позволяет достигнуть высоких показателей на заводе, транспорте и строительстве, сократить сроки и повысить качество строительства. 
В ДСК затраты труда на единицу площади ниже на 20...30%, выход площади на башенный кран выше в 1,7...1,8 раза, численность аппарата меньше на 15...17% и рентабельность выше в 1,6...1,7 раза по сравнению с показателями трестов, ведущих строительство традиционным способом. 
Почти все ДСК выступают в качестве субподрядчиков, выполняя в одних случаях весь комплекс работ по надземной части дома, в других - только монтаж, в третьих - монтаж и часть общестроительных и специальных работ. Некоторые ДСК строят и подземную часть зданий. Генподрядчиками для ДСК являются территориальные тресты квартальной застройки, выполняющие комплекс работ по инженерной подготовке территории, подземной части зданий, благоустройству, а также строительство входящих в застройку объектов культурно-бытового назначения и других нежилых зданий (Санкт-Петербург), или тресты фундаментостроения, выполняющие только работы нулевого цикла (Москва и др.). Остальные здания на массиве в этом случае строят другие организации. Вместе с тем имеются ДСК - генподрядчики (в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и др.), у которых общестроительные и специализированные организации по договорам субподряда выполняют все работы по подготовке территории и нулевому циклу, все или часть специальных и отделочных работ. 
В зависимости от структуры и особенностей хозяйственного и ад- министративно-правового положения входящих в него предприятий ДСК делят на три типа. 
ДСК ленинградского типа, называемого так по месту организации, имеют единый строительный баланс. Взаимоотношения между предприятиями внутри комбината регулируются на основе принципов внутреннего хозяйственного расчета. Система управления двухзвенная: управлению комбината подчинены промышленные цехи, строительные и специализированные участки (потоки). Промышленной частью комбината руководит начальник производства, а строительной - гл. строитель.   
  
Потоки общестроительных работ Специализированные потоки 
комбината, поэтому более мощные ДСК организовываются по другому, мо-сковскому, типу, впервые реализованному ДСК-1 Главмосстроя. 
ДСК московского типа (рис. 3.7) при централизованном управлении имеют два самостоятельных баланса: промышленный и строительный. Оба сектора на полном хозяйственном расчете. Система управления трехзвенная: управление комбината - заводы, монтажные управления - производственные цехи, строительные потоки. ДСК такого типа аналогичны строительным трестам, включающим первичные подразделения - строительно-монтажные управления (МУ) и промышленные заводы, специализирующиеся на различных деталях дома. ДСК такого типа обеспечивают ввод почти четверти мощностей, хотя по количеству они составляют менее 1/10 всех домостроительных комбинатов. Крупные масштабы производства на ДСК московского типа создают дополнительные условия для совершенствования производства путем дальнейшего углубления специализации. 
Начальник  
 
  
 
   
Подчинение 
Оперативное руководство (делегированное подчинение) 
Рис. 3.7. Структурная схема ДСК московского типа  
ДСК смешанного типа сочетают признаки комбинатов первого и второго типов. Заводы ДСК находятся на самостоятельном балансе, а строи  
тельные потоки - на строительном балансе ДСК. Схема управления в про-мышленном секторе трехзвенная: управление комбината - завод - цех, в строительном - двухзвенная: управление комбината - поток (участок). 
Комплектно-блочный метод промышленного строительства предполагает максимальный перенос объемов СМР со строительной площадки в заводское производство предприятий-поставщиков, предпри-ятий-заказчиков и сборочно-комплектовочных предприятий строительной индустрии (находящихся в составе строительных организаций). 
На сборно-комплектовочных базах (предприятиях) выполняется агрегирование технологического оборудования, технологических, несущих и ограждающих конструкций в блочные устройства различного типа и назначения, размеры и вес которых ограничиваются лишь условиями транспортировки. В отечественной практике обычно применяют блоки массой до 100 т, прорабатывались варианты 1000 т и более. Транспортировка блоков осуществляется как традиционными средствами, так и пер-спективным транспортом на воздушной подушке, понтонах (рис. 3.8). 
  
В результате объем работ непосредственно на площадке сокращается в два раза и более. Строители выполняют нулевой цикл, устанавливают и стыкуют между собой блоки.  
Организационной основой метода является новый тип промышлен-но-строительной системы, объединяющий строительную организацию (ПМК), завод-изготовитель, транспортное подразделение, управление комплектации и специализированное проектно-конструкторское, техноло-гическое бюро и обслуживающие хозяйства. 
Внедрение комплектно-блочного метода позволяет условно вы-свободить до 20 человек на каждый миллион рублей СМР (цены 1984 г.), значительно уменьшить продолжительность цикла «изготовление - тран-спорт - монтаж». 
Первой такой системой стало объединение «Сибкомплектмон- таж», созданное для скоростного строительства надземных объектов нефтегазовой промышленности в экстремальных природно-климатических и экономико-географических условиях Восточной Сибири. Промышленно- строительные системы работают также в Подмосковье, Оренбурге, Баш-кирии и других регионах. 
3.3. МОБИЛЬНЫЕ СТРОИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 
География строек, определяемая потребностями народного хозяй-ства, не может полностью совпадать с расположением строительных ор-ганизаций, поэтому часть работ приходится выполнять в удаленных от строительной базы районах. Кроме того, даже в районах дислокации крупных СМО на отдельных пусковых объектах возникают пиковые на-грузки, превышающие возможности местной СМО, что порождает необ-ходимость периодической перебазировки части мощностей одних трестов в помощь другим в пределах одного региона. Отсюда возникает задача повышения подвижности (мобильности) строительных организаций. 
Мобильность строительного производства — это способность трудовых коллективов и производственных мощностей к перебазированию в короткие сроки на новые места дислокации для обеспечения строительства удаленных от базы объектов. 
Проблема мобильности строительных организаций, ставшая одной из наиболее актуальных, решается путем создания специальных мобильных формирований, а также выработки методов повышения мобильности обычных СМО. 
Область применения мобильных организаций и их роль в экономике страны состоит в следующем: 
□ увеличение строительства в районах с экстремальными при-родными условиями (осваиваемые районы Севера и Востока, 
зона пустынь, на долю которых приходится около 15% всех капиталовложений); 
□    производство работ на линейно-протяженных объектах (ЛЭП, нефтегазопроводы, автомобильные и железные дороги); 
□    рост объема специализированных работ, требующих высоко-квалифицированных кадров; 
□    пионерное освоение новых районов и площадок; 
□    снятие пиковых нагрузок. 
Для обеспечения мобильности необходимо соблюдение следующих условий: 
□    проектные решения, позволяющие сооружать объекты с ми-нимальными затратами труда непосредственно на строитель-ной площадке; 
□    развитая стационарная опорно-тыловая база, снабжающая необходимыми ресурсами мобильные формирования; 
□    повышение мобильности строительных машин и создание передвижных баз стройиндустрии; 
□    развитие мобильной социальный инфраструктуры; 
□    стимулирование подвижности трудовых ресурсов на основе экспедиционно-вахтового метода; 
□    специальные организационные формы, обеспечивающие учет названных выше факторов в условиях территориально ра-зобщенного и автономно действующего производства. 
Особенностью деятельности мобильных организаций является по-стоянное освоение новых районов (пионерное освоение), что отличает их от обычных (стационарных) СМО. 
К мобильным относятся организации, выполняющие работы на объектах, удаленных от места постоянного жительства работников, когда транспортные условия не позволяют им ежедневно возвращаться к месту проживания. 
Рациональной организационной формой мобильной СМО является общестроительный или специализированный трест, объединяющий на едином строительном балансе: 
1. Мобильные СМУ (МСМУ), мобильные специализированные СМУ (МССМУ), ПМК, СМП и т. п. ПМК - эффективная форма первичной организации, выполняющей работы в условиях рассредоточенного строительства; имеет широкое распространение в транспортном и сельском хозяйстве. Ха-рактерной особенностью работы ПМК является частое пе-ремещение подразделений и возведение объектов в отрыве от местоположения базы. 
Общестроительные ПМК являются генеральным подрядчиком, выполняющим все строительные работы и монтаж строительных конст-рукций. Принципиальная структура общестроительной ПМК показана на рис. 3.10. Входящие в ее состав передвижные отряды специализируются на возведении определенных конструктивных элементов зданий или вы-полнении одного или нескольких видов работ. На время производства работ бригадам выделяются необходимые строительные машины, установки, вагоны-общежития и складские помещения. За бригадами закрепляется полный комплект инвентарных приспособлений и инструмента. 
2.    Подразделения, обслуживающие производственную деятель-ность, - УМ, АТП, УПТК, производственная база (стацио-нарная) и мобильная (передвижные предприятия, цеха, по-лигоны, РБУ, котельные, электростанции и т. д.). 
3.    Подразделения по обеспечению жизнедеятельности и бытовых условий в вахтовых поселках. 
Специфике мобильного строительства соответствуют такие формы организации труда, как экспедиционный, вахтовый, экспедиционно- вахтовый способы производства. Имея много общего, эти методы отли-чаются между собой по ряду элементов: структуре управления, режиму труда и отдыха, организации социальной инфраструктуры и др. 
Экспедиционный способ предполагает перемещение трудовых коллективов без семей на значительные расстояния от мест проживания на срок до завершения работ или на время, ограниченное возможностями человека с размещением в экспедиционных мобильных поселках (или на-селенных пунктах), максимально приближенных к месту производства работ. По окончании работ поселок перебазируется на новое место, а ра-ботники возвращаются к месту семейного проживания. Циклы выездов к месту работы и возвращений домой повторяются в запланированной оче-редности. Способ характерен неразвитой инфраструктурой на месте про-изводства работ и связанной с этим необходимостью обеспечить условия жизнедеятельности работников в обстановке автономности. 
Вахтовый способ исходит из того, что при значительном удалении объектов от мест дислокации строительных организаций и постоянного жительства строителей работа на них осуществляется вахтовым (сменным) персоналом, проживающим без семьи в специальных вахтовых поселках и периодически возвращающимся домой для отдыха. Регулярное чередование периодов труда и отдыха в местах проживания - характерный признак этого метода, применяемого при освоении новых территорий, при рассредоточении объектов, например, в сельском строительстве. 
Экспедицнонно-вахтовый способ является комбинацией преды-дущих методов и предполагает перемещение на значительное расстояние работников без членов их семей в базовые поселки или города на время экспедиции с дальнейшей их деятельностью по вахтовой схеме. 
Экспедиционное и вахтовое строительство характерно особым режимом труда и отдыха, основанным на суммированном учете рабочего времени, накоплении переработки (сверх 8-часового рабочего дня) и сис-тематическим возвращением на место постоянного проживания. При на-значении конкретного режима труда и отдыха учитываются климатические и сезонные влияния, удаленность от базы и условия доставки. 
Важным элементом социальной подготовки мобильного строи-тельства является развитая инфраструктура, включающая полевые городки (вахтовые поселки), состоящие из жилой, складской и вспомогательных зон. Жилая зона включает в себя жилые дома и здания социально-бытового и культурного обслуживания. 
3.4. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 
Функции аппарата управления СМО показаны ниже на примере строительного треста и строительного управления (СУ). Эти структуры были на протяжении семидесяти лет практически единственными органи-зационными формами строительных предприятий. 
При переходе к рынку, с ликвидацией централизованного управ-ления отраслью, большая часть трестов распалась на различные частные (с государственным участием или без) фирмы, более простые и менее ие-рархические. Их основой стали СУ. При этом, как правило, увеличилась численность рабочих и сократился аппарат за счет ликвидации подразде-лений, деятельность которых была в прошлом связана с плановым началом советской экономики. Отпала надобность в плановом отделе, нормировании труда и зарплаты и т. п. Процесс преобразования структур далеко не закончен. Предстоит создать новые функциональные службы, необходимые в рыночных условиях, и соответствующий аппарат. 
В то же время, без достаточно мощных строительных предприятий типа треста невозможно осуществление проектов в нефтехимиии, метал-лургии, строительстве нефтегазопроводов и др. крупных инженерных со-оружений. Исходя из этих соображений, далее рассматриваются примеры структур и функций аппарата управления строительных трестов и СУ. 
Управление деятельностью строительно-монтажных организаций осуществляют руководители организаций и аппарат управления, состоящий из линейного и функционального персонала. Линейный персонал - старшие прорабы, прорабы, мастера, диспетчеры, геодезисты, участковые механики и др.; функциональный персонал - работники аппарата треста и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. 
Управление трестом осуществляется управляющим и подчиненным ему аппаратом - администрацией треста (см. рис. 3.5). 
Управляющий трестом назначается вышестоящей инстанцией и является доверенным лицом государства или другого собственника, уполномоченным на основе принципа единоначалия организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени треста, представлять трест во всех организациях и учреждениях, распоряжаться в соответствии с планом в пределах, установленных законом, его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке расчетные и другие счета предприятия. 
Управляющий имеет право утверждать и изменять оклады за-работной платы ИТР и служащим в пределах своих полномочий. В ком-петенцию управляющего входит право приема на работу и увольнения подчиненных ему работников, которое он реализует в соответствии с трудовым законодательством. Управляющий непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами и службами он осуществляет через своих заместителей, которые по его указанию и на основе действующих правил возглавляют определенные участки управленческой работы и несут за эту работу полную ответственность. Один из заместителей, обычно главный инженер, является первым заместителем управляющего. 
Главный инженер ответственен за осуществление технической политики в организациях треста. В его обязанности входят внедрение в производство достижений науки и техники, совершенствование технологии, обеспечение качества работ. Он руководит производственным и тех-ническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, лабораторией, направляет работу по охране труда и рационализации. 
Заместитель управляющего организует материально- техническое снабжение, транспорт, хозяйственное обслуживание производства, а также коммунально-бытовое обслуживание коллектива треста. Ему подчинены управления комплектации (или контора снабжения), транспортное подразделение, АХО, жилищно-коммунальная контора (ЖКК) и пожарно-сторожевая охрана (ПСО). В крупных трестах эти функции распределяются между двумя-тремя заместителями управляющего. Общей тенденцией становится освобождение строительных организаций от несвойственных их профилю функций - организации жилищно- коммунального хозяйства, содержания объектов культуры и т. п. Однако, в отдаленных и неосвоенных районах, где нет развитой инфраструктуры, строители по-прежнему вынуждены заниматься этой деятельностью. 
Заместитель управляющего по экономической работе (главный экономист) руководит планово-экономической работой треста, организует хозяйственную и финансовую деятельность, разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия по улучшению технико-экономических показателей работы треста. Эта должность введена в последние годы в больших трестах. В порядке перераспределения обязанностей между руководством заместителю по экономической работе могут поручить отделы планово-экономический, сметно-договорный, труда. 
Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который подчинен непосредственно управляющему. 
Составными структурными частями аппарата треста являются от-делы, службы и другие подразделения. Они действуют на основе положений, утвержденных управляющим, который назначает руководителей этих подразделений и контролирует их деятельность. 
Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ; планы деятельности предприятий и хозяйств строительной организации; доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет; согласовывает с заказчиками внутрипостроечные титульные списки; осуществляет экономический анализ производственно- хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по повышению эффективности работы строительной организации. 
Производственный отдел ведет подготовку производства (сов-местно с главным технологом); направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность строительно-монтажных управлений и участков, своевременный ввод в действие мощностей и объектов; в соответствии с технологической последовательностью увязывает сроки выполнения работ строительными управлениями и субподрядными организациями; составляет графики строительства и обеспечения его материально-техническими ресурсами. 
При диспетчерской форме управления функции производственного отдела ограничиваются в основном подготовкой производства. 
Технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя ее своевременное поступление, комплектность и качество; обеспечивает технической документацией СУ и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственные мероприятия; проводит мероприятия по применению прогрессивных конструкций и эффективных материалов; осуществляет техническую информацию; руководит рационализаторской и изобретательской работой в тресте. 
Главный технолог является заместителем главного инженера, руководит отделом (группой) проектирования производства работ и отве-чает за подготовку производства и соблюдение технологической дисцип-лины. Основной обязанностью главного технолога является внедрение передовой технологии и организации работ путем разработки соответст-вующей проектно-технологической документации, входящей в состав ППР (технологических карт и схем, привязок монтажных механизмов, стройгенпланов, графиков), и организация контроля за их исполнением. 
Главный механик, возглавляющий в больших трестах отдел, яв-ляется заместителем главного инженера по вопросам механизации работ. В его обязанности входят организация и контроль за эксплуатацией соб-ственного и арендуемого парка машин, механизмов и оборудования; обеспечение своевременного и правильного оформления наряд-заказов и соответствующей проектной и сметной документации субподрядным управлениям механизации и контроль за их работой на объектах треста; контроль за работой ремонтно-механических мастерских; внедрение новых машин, оборудования и оснастки. 
Главный энергетик является заместителем главного инженера по вопросам энергоснабжения. Он организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда контролирует работу электромонтажных субподрядных организаций. 
Сметно-договорный отдел рассматривает и согласовывает смет-ную документацию, контролирует ее поступление; оформляет договоры подряда и субподряда, контролирует их выполнение и предъявляет санкции при нарушении договоров; контролирует правильность расчетов с заказчиками и субподрядчиками за выполненные СМР; следит за пра-вильным применением поставщиками оптовых цен на промышленную продукцию; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений треста. 
Отдел (контора) материально-технического снабжения органи-зует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.  
Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств. 
Отдел производственных предприятий треста организует экс-плуатацию бетонно-растворных установок, полигонов для изготовления бетонных и железобетонных конструкций, деревообделочных цехов и мастерских и т. д.; разрабатывает для них плановые задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и распределяет продукцию. 
Юрисконсульт (юридический отдел) - обеспечивает правовое обслуживание: участвует в подготовке договоров с заказчиками, подряд-чиками, поставщиками и др. контрагентами; подготавливает претензионные иски, представляет свою организацию в арбитражном и гражданском суде; консультирует по всем юридическим вопросам. 
Структура аппарата строительно-монтажного управления (СМУ, СУ) и приравненных к нему организаций - монтажного управления (МУ), управления начальника работ (УНР), передвижной механизированной колонны (ПМК), постоянно действующего строительно- монтажного поезда (ПДСМП), мостостроительного поезда и т. п. - в основном аналогична структуре треста. Производственными подразделениями СУ являются участки, во главе которых стоят старшие производители работ или производители работ. В подчинении старших прорабов находятся прорабы и строительные мастера, штат которых зависит от объема, сменности и сложности строящихся объектов. Кроме того, на участке могут быть предусмотрены расчетчик, табельщик, кладовщик. 
На рис. 3.9, 3.10 показана структурная схема СМУ (СУ) и ПМК общестроительных работ, а на рис. 3.11 - участка старшего прораба. 
Производитель работ является непосредственным руководителем и организатором производства. Как единоначальник на порученном ему участке, он несет ответственность за все стороны производственной деятельности. 
К основным обязанностям прораба относятся: выполнение утвер-жденных показателей плана работ; обеспечение должного качества работ; рациональное использование трудовых и материальных ресурсов. 
Для выполнения этих обязанностей прораб должен детально изучить проектно-сметную и технологическую документацию (ПОС, ППР), своевременно составить или принять участие в составлении заявок на ма-териалы, механизмы, оснастку и др.; обеспечить подготовку фронта работ, составление мастерами нарядов и приемку работ; журналы работ и необходимую исполнительную документацию (акты на скрытые работы,  
акты приемки работ и др.); осуществлять необходимые мероприятия по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности на своем объекте; организовывать рационализаторскую работу и содействовать подчиненным в расчетах и оформлении предложений.  
  
 
   
Прораб имеет право перестановки подчиненных на участке, ут-верждать наряды, представлять к поощрению и взысканию подчиненных рабочих, ИТР и МОП. 
Строительный мастер является младшим командиром на произ-водстве, в задачу которого входит техническое и организационное обес-печение работы подчиненного ему коллектива (бригады, смены и т. д.). Мастер должен изучить РД и ППР; подготовить фронт работ и необходимый инвентарь и приспособления; рассчитать и выдать заранее наряд на предстоящую работу; провести необходимый инструктаж по охране труда; в период работы давать необходимые отметки, производить другие инструментальные замеры и обеспечивать своевременное поступление материальных ресурсов, а по окончании работы принять ее по количеству и качеству и закрыть наряд.  
Мастер подчиняется производителю работ. Мастерами, как правило, назначаются техники или молодые специалисты с высшим образованием, для которых эта работа является первой ступенью в качестве организатора производства.  
  
Бригадир - непосредственный руководитель низового производ-ственного коллектива. Бригадой считается трудовой коллектив численностью 10 человек и более на общестроительных работах и, начиная с 6 человек, - на специальных работах. Коллективы меньшего состава называются звеньями. Бригадир, являясь рабочим, основное время трудится в составе бригады, как и все остальные ее члены. Определенную часть трудового дня он занят руководством бригадой, за что получает соответствующую доплату. Бригадир организует работу бригады, обеспечивая в коллективе трудовую дисциплину и соблюдение правил трудового распорядка. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные и энергичные рабочие, обладающие организаторскими способностями и пользующиеся авторитетом. Бригадир принимает от мастера задание и распределяет работу между членами бригады. В его обязанности входит проверка фронта работ и обеспечение их качественного выполнения. 
3.5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ 
Влияние экономической среды на степень централизации. В новых условиях внешней экономической среды меняются, приспосабливаясь к ней, организационные формы строительных предприятий. Изменения касаются взаимоотношений между: 
□    центром управления строительной организацией и ниже-стоящими подразделениями; 
□    создателем строительной продукции и ее потребителем. 
Взаимоотношения между верхним уровнем управления и ниже-стоящими подразделениями характеризуются понятием централизации. Под централизацией понимается система организации и управления, при которой все нижестоящие органы подчинены центральной власти, центру. Обратный процесс - децентрализация - это ослабление или отмена в целом централизации; применительно к управлению выражается в передаче функций, прав и ответственности с верхних уровней организации на нижние или параллельные. 
Иногда в этом значении употребляют термин интеграция - объединение в целое каких-либо частей; в экономике это выражается в процессе взаимного приспособления, расширения экономического, произ-водственного и организационного сотрудничества. Соответственно, де-зинтеграция - распадение целого на составные части с полной потерей связи с материнской организацией.  
Эти, казалось бы, взаимоисключающие тенденции - децентрализации, с одной стороны, и централизации - с другой, имеют одну основу - рыночные отношения. 
Децентрализация крупных и иерархических структур. В стране имеются большие централизованные организации - бывшие министерства и главные управления, крупные тресты, преобразованные в акционерные общества и объединения различных форм, как правило, с участием государства. Сохранение таких иерархических структур в новых условиях обусловлено рядом причин: значительным объемом госзаказа (федерального, объектов федерации, муниципальных органов); сложностью отдельных отраслей строительства; возможностями таких систем обеспечить более полную загрузку первичных строительных предприятий и организовать снабжение ресурсами, а также выполнение ими ряда функций, которые не под силу отдельным небольшим предприятиям. 
Преобразования в подобных структурах направлены на ослабление основного их недостатка - многоступенчатости, которая снижает гибкость управления, сковывает инициативу и заинтересованность непосредственных исполнителей в обстановке, когда именно от этих качеств сегодня зависит успех дела. 
Один из возможных вариантов - создание нетрадиционных структур, соединяющих иерархическую систему координации действий всех подразделений, - присущую старой организации, - с наделением первичных подразделений всеми правами юридического лица. Так, в производст- венно-проектно-агростроительную корпорацию «Нечерноземагропромст- рой», - основного подрядчика по строительству на селе, в городах и поселках Нечерноземной зоны, - входит почти полторы тысячи СМО и предприятий, в т.ч. ПСО «Элеваторспецстрой», акционерная компания «Дороги России», несколько межрегиональных ассоциаций и ряд других предприятий. 
Имущественные интересы участников обеспечиваются в форме долевого участия в прибыли концерна. 
Через корпорацию происходит объединение информационных , технологических, строительных, снабженческих и бытовых возможностей, а также организуется сервисное обслуживание, маркетинговая деятельность. Концерн организует повышение квалификации руководящего персонала и рабочих. Масштаб организации позволяет содержать научно- производственный центр «ЦНИИЭПсельстрой», проводящий работы в сфере деятельности концерна. 
Таким образом, за счет частичной децентрализации, при сохранении нескольких уровней управления, удалось соединить преимущества малых предприятий с возможностями большой фирмы.  
Децентрализация строительных трестов. В дореформенное время основной организационной структурой являлся трест, имевший в своем составе несколько строительных управлений. Государство обеспечивало трест заказами, финансированием, материально-техническими ресурсами; ему устанавливались плановые показатели, в том числе фонд заработной платы. Трест получал проекты и заключал договоры с заказчиками и суб-подрядчиками, распределял задание каждому СУ, передавал ресурсы и контролировал исполнение. Управления имели определенные права лишь в оперативном исполнении задания. С переходом к рыночной экономике сложилась ситуация, когда формирование «портфеля» заказов, вся сметно- договорная работа, обеспечение материально-техническими ресурсами сосредоточились у непосредственных исполнителей - СУ, а роль трестов, ставших акционерными обществами, значительно снизилась и часто свелась к нулю. Подразделения, работая самостоятельно и почти независимо от акционерного общества (бывшего треста), не имеют юридических прав и обязанностей. В то же время, АО несет за них определенную ответственность (налоги, финансовые обязательства и пр.). Такая ситуация стала объективной предпосылкой реорганизации АО путем создания на базе подразделений самостоятельных юридических лиц в виде ООО, ЗАО и др. 
Одним из вариантов децентрализации явилось выделение из ак-ционерных обществ (б. трестов) самостоятельных юридических лиц на базе их структурных подразделений (б. СУ) с приданием им различного правового статуса. Выход происходит в различных вариантах, с сохранением или без сохранения экономических и административных зависимостей от материнской организации. 
Так, например, бывшее СУ-5, треста Мосжилстрой, структура ко-торого соответствует схеме на рис.3.9, преобразовалось в ЗАО МЖС. В связи с приватизацией изменилась структура, функции и численность его аппарата, что отражено на рис. 3.12.. Увеличилась численность рабочих на 30%, при этом сократилось соотношение служащих и рабочих с 1:3 до 1:4,6. Удельный вес заработной платы составляет всего 7-9% от стоимости СМР, выполняемых собственными силами (по сравнению с прежним 17%). Небольшая доля зарплаты не соответствует уровню, сложившемуся в развитых индустриальных странах, и вызвана влиянием сохранившихся до сих пор элементов государственного (в данном случае муниципального) регулирования.  
В руководстве управления, кроме начальника, имеется гл. инженер и заместитель начальника. Аппарат сократился, ликвидировался плановый отдел. ПТО остался численно без изменения, но изменились функции ра-ботников. В его составе три сметчика, инженер по комплектации и сотрудник, занимающийся договорами. Увеличился аппарат снабжения, в котором заняты инженер по снабжению, диспетчер, контролирующий подачу заявок и ход поставок, а также кладовщик. На местах работают три техника, закрепленные за участками (кустами), обеспечивающие своевременное снабжение. Увеличилась бухгалтерия (с 5 до 8 чел.). Вместо инженера по труду и нормировщиков, - один нормировщик, обязанность которого - вести табельный учет для начисления зарплаты. В отделе гл. механика, кроме него, участковые механики, энергетик и инженер ППР. 
  
 
В другом случае, в ЗАО «Трест Сантехмонтаж-62» было принято решение придать новым юридическим лицам (УНР - аналог СУ) форму обществ с ограниченной ответственностью (ООО), предоставив им право строить свои отношения с материнской компанией на добровольной основе, только исходя из учета взаимовыгодности отношений. Собственниками ООО стали бывшие руководители УНР, профессионально наиболее 
подготовленные к руководству и прямо заинтересованные в результатах деятельности. 
Инвестиции и инвестиционный цикл. Влияние рынка на отношения по линии потребитель - исполнитель связано в строительстве с понятиями инвестиций и инвестиционного цикла (ИЦ). 
Инвестиции - денежные средства и имущество, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения прибыли или/и социальных результатов. Инвестициями, помимо денежных средств, могут быть банковские кредиты, ценные бумаги, оборудование, патенты, лицензии и другое имущество и имущественные права, использование ко-торых позволяет получить экономический или социальный эффект. 
Участниками (субъектами) инвестиционной деятельности являются инвесторы, осуществляющие вложение средств, а также застройщики, заказчики, подрядчики, поставщики, проектные, банковские, страховые, посреднические организации и пользователи построенных объектов. 
Субъекты инвестиционной деятельности могут совмещать несколько функций: застройщик и заказчик, заказчик-проектировщик - строитель-пользователь и т.д. Инвестор самостоятельно определяет размер и направление И, уровень их эффективности. Он имеет право привлекать к реализации и других юридических и физических лиц на основе договоров. 
Государство, даже в странах наиболее «чистого капитализма», как например США, не вмешиваясь в оперативную деятельность предприни-мателей, постоянно осуществляют свою инвестиционную политику путем различных мер регулирования: предоставлением финансовой помощи в виде дотаций, субсидий, бюджетных ссуд, льготных кредитов, установлением налоговых и таможенных льгот и норм амортизации; а также контролем за соблюдением государственных норм и стандартов, условиями пользования землей и др. природными ресурсами, антимонопольными мероприятиями, приватизацией государственной собственности и многими другими рычагами воздействия. Сильным средством вмешательства государства служат общенациональные и локальные инвестиционные программы, иногда с установлением прямого управления их осуществлением. 
Инвестиционный цикл (ИЦ) - совокупность взаимосвязанных этапов, образующих в целом единый процесс осуществления капитальных вложений. 
ИЦ включает: 
Предпроектный этап - разработка инвестиционных намерений, анализ их вариантов и выбор приемлемого; определение источников фи-нансирования и заключение договоров; 
Проектирование; 
Строительно-монтажные работы; 
Ввод в эксплуатацию, освоение, включая период эксплуатации, в течение которого обеспечивается окупаемость вложенных средств. 
В строительстве всех развитых стран отчетливо видна ориентация на предельное сокращение сроков возведения объектов, поскольку дли-тельность ИЦ определяет отдачу от вложенных средств, а в производст-венном строительстве - эффективность внедрения достижений науки и техники, новой промышленной технологии. 
Нельзя утверждать, что в условиях централизованного планирования и государственного финансирования продолжительности строительства не придавалось значения. Госстрой утверждал и периодически пересматривал нормы продолжительности проектирования и строительства, использовались определенные методы стимулирования их исполнения. 
С появлением частных инвесторов продолжительность выполнения проекта, т.е. фактор времени, выражающийся в формуле «время - деньги», становится материально - осязаемой величиной. Частный инвестор, смыслом деятельности которого является извлечение максимальной прибыли на вложенный в проект капитал, заинтересован в предельном сокращении сроков реализации ИЦ. Организационно такая задача решается путем сокращения сроков выполнения каждого из этапов ИЦ и возможным совмещением этапов между собой (рис. 3.13). 
Этапы    Время 
     
 Фирма «Лакистрой-инжиниринг» выполняет весь комплекс работ по внешним инженерным сетям. Фирма «Рус-Инв. М.» (АО) создана для управления всей недвижимостью, принадлежащей холдингу (на рисунке не показаны). 
Сравнительно небольшой объем узкоспециализированных работ выполняют внешние подрядчики. 
Современные фирмы широко используют возможности компьюте-ризации, особенно в области проектирования. 
«СУИ-холдинг» продолжает развиваться путем создания различных объединений, в т.ч. компаний с совместным капиталом, ассоциаций для совместного участия в крупных проектах. По мере накопления собственного капитала, холдинг получает возможность выступать в качестве инвестора, что открывает перед ним новые возможности. 
Другим примером современной формы интеграции юридически самостоятельных частных предприятий может служить ЗАО «Донстрой» (ДОН - Дома Особого Назначения).  
В «Донстрой» входят все участники ИЦ: 
□    служба заказчика-застройщика, обеспечивающая также фи-нансовое и правовое обслуживание всех участников объеди-нения (ЗАО); 
□    архитектурно-проектная организация и конструкторское бюро (ООО); 
□    строительный трест (ООО) в составе девяти общестроительных и специализированных управлений; трест имеет большую промышленно-комплектовочную базу с цехами метал-локонструкций, алюминиевых витражей, пластиковых окон и др., управление механизации, входящее в базу, обеспечивает кранами, землеройными машинами, оборудованием для бе-тонных работ и пр., в период «пик» в тресте занято до 8-9 тыс. человек - состав регулируется в соответствии с имеющимися заказами, что характерно для рыночных отношений; 
□    служба эксплуатации зданий (ОАО). 
Как видно из приведенного перечня, структура организации охва-тывает весь комплекс ИЦ. В дополнение к функциям, перечисленным в предыдущем примере, «ДОНстрой» обеспечивает по окончании строи-тельства элитных жилых комплексов («Алые Паруса», «Триумф-Палас», Москва) эксплуатационное и сервисное обслуживание, что необычно как для отечественной, так и для зарубежной практики. 
ООО «Центр Поликварт» (холдинг) охватывает все стадии ИЦ (рис.3.15). Здесь представляет особый интерес выделение маркетинга в особую службу, а также подразделение по развитию и внедрению инфор-мационных технологий в проектирование. 
Как видно из приведенных примеров, в структуре управления ис-чезают подразделения, непосредственно связанные с плановым централи-зованным началом (плановые службы, отделы труда и зарплаты) и нарож-даются новые, вызванные чисто рыночными отношениями (маркетинг, юридические службы). Появляются совершенно новые для отечественной практики фирмы, представляющие на договорной основе высокопрофес-сиональные услуги по всем вопросам строительства, начиная от обоснова-ния проекта и предварительных изысканий и так по всему циклу проекти-рования и осуществления строительства, вплоть до ввода в эксплуатацию и освоению построенного объекта. Спектр услуг включает как консультации, так и непосредственное руководство отдельными этапами или реализацией проекта в целом. 
С ростом объемов строительства и усложнением его организации резко, в геометрической прогрессии, возрастает объем обрабатываемой  
информации, в связи с чем увеличивается число инженерно-технического и управленческого персонала. Несмотря на непрерывный рост аппарата управления, качество управления значительно отстает от предъявляемых требований. 
Центр Поликварт (холдинг)  
 
   
Руководитель Службы Заказчика 
Производственно технический отдел 
Группа технадзора 
Отдел жили1цюго строительства 
Группа расчёта конструкций зданий 
Группа архитектуры 
Группа проектирования специальных работ 
Группа документации и авторского надзора 
Отдели технологий в проектировании 
Отдел строительства инженерных коммуникаций 
Производственные участки по строительным объектам  
 
Одна из основных причин такого положения - отставание произ-водительности труда в сфере управления. Компьютеризация технологии проектирования и управления призвана поднять эффективность труда управленцев. 
3.6. ОРГСТРУКТУРЫ И МЕТОДЫ СТРОИТЕЛЬСТВА ЗА РУБЕЖОМ 
Альтернативные подходы к организации строительных фирм и оп-лате работ и услуг по профессиональному управлению даны на рис.3.16. 
Рассматривая ниже различные варианты взаимодействия участников инвестиционного цикла, следует иметь в виду, что многообразие форм оплаты, способов заключения контрактов и организационных схем вызвано только одной причиной - стремлением каждого из партнеров извлечь максимальную прибыль и застраховать себя от возможных потерь. Возни-кающие здесь взаимные противоречия находят выход в компромиссных решениях, выработанных долголетней практикой. Именно в этом суть применяемых альтернативных подходов.  
Традиционный - Гэнподрядный 
  
 
•    Отдельный проектировщик 
•    Единый генподрядчик 
•    Субподрядчики 
•    Цена фиксированная за единицу, гарантированный максимум или стоимость плюс фиксированная оплата генподрядчику за управление 
  
•    Договорная оплата за проектный сервис  
 
   
Владелец - Строитель - Хозспособ 
Профессиональный Менеджер Строительства  
 
   
Гз нподрядчик 
  
Менеджер строительства Генподрядчик 
  
Подрядчики и субподрядчики 
Собственная рабочая сила (возможна) 
 
•    Команда из владельца, проектировщика и 
генподрядчика действует как менеджер строительства 
•    Менеджер строительства обычно действует как агент владельца 
•    Фиксированная или контрактная цена с независимыми субподрядчиками 
« Цена за менеджмент строительства и проект по договорённости 
Менеджер строительства 
Инжениринговая компания 
Проект 
Гл. подрядчики 
ш 
Субподрядчики 
Команда из владельца, проектировщика и менеджера строительства Фиксированная цена или по договорённости 
Владелец 
Менеджер j строительства j 
владельца с каждым подрядчиком Менеджер строительства может действовать как агент владельца Цена за менеджмент строительства и проект по договорённости  
 
   
Американская строительная статистика, анализируя крупнейшие строительные фирмы, делит их на две принципиальные группы: 
1    группа - фирмы, работающие за определенную договорную плату («fee» — фиксированный процент от основной строительной деятельности); так оплачиваются услуги за управление Проектом или проектными работами без материальной ответственности за результат хозяйственной деятельности; 
2    группа - фирмы, берущие на себя полную ответственность, независимо от того, какой будет результат - прибыль или убытки, которые они должны покрыть за свой счет, т.е. они берут риск на себя (фирмы «at risk»). Примером может служить фирма, взявшая на себя ответственность за генподряд. Через генподрядчика проходят все финансовые потоки, он нанимает и оплачивает субподрядчиков, производит закупки материалов и оборудования и т.д. Он ни с кем не делит прибыль и при установленной цене контракта только от него зависит, с каким результатом будет закончен Проект. Это два полярных примера, к ним можно добавить много промежуточных вариантов. 
В строительстве США применяются три основных метода организации: традиционный - генподрядный, проектно-строительный и проект- менеджерский. Кроме того, возможна их комбинация, что будет отмечено ниже. Каждый метод имеет свои четкие достоинства и недостатки, что ставит владельца перед сложным выбором, от которого зависит достижение намеченной цели. 
Традиционный — генподрядный метод (General Contractor). При такой организационной схеме имеются два самостоятельных участника: проектировщик и строитель-генподрядчик. Владелец нанимает проектировщика, который выполняет проектную документацию 
Получив комплект документации, владелец может начать подготовку документации для контракта с конкретным генподрядчиком или объявить конкурсные торги и поручить работы победителю, представившему наименьшее по стоимости предложение. Генподрядчик обязан выполнить проект в точном соответствии с контрактом. В зависимости от сложности предстоящего строительства, работы могут быть выполнены своими силами или привлеченными субподрядчиками. В любом случае только он отвечает за выполнение контракта. Этот способ строительства является преобладающим до настоящего времени. На рис. 3.17 показана схема взаимодействия участников строительства при этом способе ведения работ. 
Традиционный метод строительства с единым генподрядным контрактом предусматривает: 
разделение обязанностей и ответственности за проектную до-кументацию и собственно строительство; 
владелец поручает выполнение строительства всего Проекта единому генподрядчику (ГП); 
только ГП имеет договорные отношения с владельцем; ГП отвечает за всех субподрядчиков и других участников, направляет и координирует выполнение всех работ и мероприятий и принимает на себя всю ответственность перед владельцем за окончание Проекта; 
  
Информационные отношения 
Субподрядчики и поставщики 
 
Контроль за осуществлением Проекта ведется штатным представителем владельца или нанимается специальный агент, на гражданском строительстве - архитектор, на промышленном - инженер. Содержание работы, - независимо, кто ее исполняет, - включает мониторинг работ по объему и качеству, проведение необходимых изменений (Ордер на изменение), подтверждение правильности текущих платежей исполнителю. Архитектор выступает по договору от имени владельца, в то время как подрядчик, работая на коммерческой основе, имеет обязанности и права только в пределах, оговоренных контрактом. Между агентом владельца - архитектором - и подрядчиком нет договорных отношений. Архитектор представляет интересы владельца и выступает от его имени. 
Преимущества. Основное достоинство метода в том, что он хорошо знаком владельцам, проектировщикам и строителям. Являясь основным до самого последнего времени, он детально проработан и поэтому предпочтителен для многих ввиду ясных взаимоотношений, уменьшающих меру неопределенности и связанные с этим риски. 
Для владельца привлекательно, что весь риск перерасхода средств, от чего бы он не произошел, - инфляция, плохая работа субподрядчиков, низкая квалификация рабочих и персонала, удорожание ресурсов и т.д., - полностью ложится на генподрядчика. Если контракт сдается с открытых торгов, то владелец в полной мере пользуется преимуществами, предоставляемыми конкуренцией, получая самую низкую цену, возможную в данной экономической ситуации. Минимальная вовлеченность владельца в период строительства - несомненное достоинство метода в его глазах. Фактически, с завершением проектной документации и ее одобрением, заканчивается прямое участие владельца, а его обязанности и права делегируются его представителю. 
Недостатки. Автономность деятельности проектировщиков и строителей - основной недостаток этого метода, проявляющийся на обеих стадиях и в целом на экономических результатах Проекта и снижающий его эффективность. Пока не подготовлена проектная документация, строители не могут приступить к работе. Таким образом, строгая последовательность их деятельности не позволяет даже частично совместить эти этапы и сократить общую продолжительность реализации Проекта. Строители не участвуют в проектировании и только по окончанию его могут обнаружиться нетехнологические решения, возможность применения более эффективных материалов, конструкций и оборудования, сокращения сроков работ и т.п. Некоторые проектные фирмы имеют в своем составе соответствующих специалистов-производственников или привлекают экспертов со стороны. Однако, такое решение не может заменить специалиста, которому предстоит построить этот объект. Разобщенность создает обстановку, не способствующую формированию единой команды, каждый участник жестко привязан к своим интересам, что часто приводит к конфликтам. 
Однако, если Проект строится не в первый раз, риск увеличения объемов и других значительных изменений минимален (малоэтажные дома, небольшие склады и т.п.). Для более сложных в техническом отношении объектов, особенно, если они связаны с политическими или другими общественными обстоятельствами, тип организации строительства должен быть рассмотрен более внимательно. Большие коммерческие Проекты, значительные работы по реконструкции требуют других организационных методов. При этом методе применяются следующие виды оплат: фиксированная цена за объект; оплата за единицу работ; гарантированная максимальная стоимость объекта или оплата работ плюс договорная стоимость проектных работ. 
Метод строительства с отдельными (несколькими) основными подрядчиками ("Separate Prime or Multiple Prime Contractors. В силу различных причин владелец может предпочесть сам нанимать исполнителей. В таком случае владелец заключает контракт с каждым субподрядчиком напрямую. Он получает при этом экономию на оплате генподрядчику услуг за руководство. 
Такой подход чреват большим риском для владельца. Задержка с выполнением своей части работ одним из подрядчиков вызывает срыв сроков последующими исполнителями, и ответственность за это и возможные иски ляжет на владельца. Та же ситуация возникает при несчастных случаях на производстве. Это соображение является решающим против использования отдельных основных подрядчиков. 
Метод имеет следующие характерные особенности: 
•    владелец поручает выполнение проекта нескольким ГП, с каждым из которых заключается отдельный контракт, в пределах которого они отвечают полностью за порученную часть работы; 
•    разбивка всего комплекса работ на отдельные части может обеспечить: 
о сокращение сроков строительства; 
о привлечение более квалифицированных узкоспециализированных подрядчиков; о лучшие цены и экономию за счет сокращения начисляемой за организацию работ прибыли при традиционном методе строительства; 
•    работы при этом методе требуют больших усилий в планировании и контроле. 
Проектно-строительный метод (Design Build) и Строительство под ключ (Turnkey). Этот способ организации практически использовался давно, но получил свое наименование в последнее время. В принципе это развитие генподрядного способа с включением проектных работ. 
Владелец нанимал основную строительную фирму, которая, взяв на себя ответственность за проектирование и строительство, привлекала для изготовления проектной документации специалистов/организации, нанимала рабочих и закупала материалы. Но по мере усложнения объектов и увеличения их числа, фирма получила возможность специализироваться на определенных или близких по технологии Проектах и, имея в перспективе постоянную загрузку, преобразовалась в современную форму проектно-строительных организаций (ПСО). В России, за исключением ДСК и нескольких ССК, ПСО появились только в период перестройки, в основном в области жилищного элитного строительства, что существенно отличается от логики развития и применения этого метода в США. 
На рис. 3.18 показана схема информационного взаимодействия при проектно-строительном методе. 
Метод широко применяется в индустриальном строительстве: элек-тростанции, нефтеперерабатывающие заводы, морские платформы и т.п. 
Проектно-строителъный метод предусматривает: 
•    заключение владельцем контракта с одной фирмой на выполнение проектных и строительных работ; 
•    принятие проектно-строительной фирмой ответственности за проект и осуществление строительства; 
•    концепцию единой команды, заинтересованной в конечных ре-зультатах; 
•    возможность сокращения времени и стоимости Проекта. 
Преимущества. Одно из основных достоинств этого типа организации по сравнению с традиционной - совместная работа двух основных участников Проекта в одной команде, особенно, если фирма специализируется на определенных типах сооружений и комплексов. Эти преимущества выражаются: 
•    в сокращении продолжительности строительства за счет частичного совмещения отдельных стадий работы; метод особенно привлекателен в случаях, когда время имеет решающее значение; 
•    в партнерском взаимодействии проектировщиков и строителей, позволяющем повысить строительную технологичность Проекта и экономическую эффективность в целом; 
•    в необходимости контакта владельца с одной, а не с двумя ор-ганизациями, что освобождает его от текучки и позволяет свести к минимуму собственный аппарат. 
Недостатки. Владелец привлекает ПСО, когда Проект еще не начат, и имеется лишь концепция бюджета, а реальная стоимость будет получена по окончанию проектных работ. Поэтому владелец не может при заключении контракта воспользоваться твердой фиксированной ценой, что было бы весьма привлекательно для него. ПСО, имея задачу по возможности уложиться в намеченную сумму, может принести в жертву объемы работ и качество. 
Другим большим недостатком в сравнении с традиционным методом - ограниченные возможности владельца контролировать стоимость и другие параметры Проекта в период его реализации, что является обратной стороной партнерских отношений внутри ПСО. Все это ставит владельца в большую зависимость от эффективности работы фирмы. Привлечение отдельных субподрядчиков на основе конкурентных торгов может положительно сказаться на стоимости Проекта. 
Строительный Проект-менеджмент (Construction Project Management). При этом методе владелец нанимает проектную фирму и фирму, выполняющую функции менеджмента на самой ранней стадии Проекта (рис. 3.19). Какую из них нанимать раньше, и какие функции они должны выполнять, зависит от степени вовлеченности владельца в процесс управления и опыта проектной и строительной фирм. 
  
 
Эта форма организации имеет несколько вариантов: профессиональный менеджмент, строительный менеджмент, профессиональный строительный менеджмент с генподрядчиком или без него и программный менеджмент. Разница между ними отражает круг задач, которые ей поручают, и компетентность управляющей компании. Привлекаемая компания может быть проектной, строительной или чисто управленческой. К примеру, владелец выбирает строительный менеджмент, когда предстоящие задачи, прежде всего, ассоциируются со строительными работами. 
Строительный менеджмент (СМ) имеет следующие 4 формы: 
1.    СМ действует как агент владельца, обеспечивая его профессио-нальными услугами по управлению. СМ в этом случае не гарантирует стоимость и сроки завершения. Владелец сам заключает контракты с различными исполнителями. 
2.    СМ обеспечивает услугами по управлению; заключает контракты с подрядчиками; обеспечивает контроль; устанавливает га-рантированную максимальную цену Проекта и дату завершения в случаях, когда объемы работ определены. 
3.    Владелец сам в качестве СМ. 
4. Владелец заключает контракт с СМ фирмы, которая выполняет проектирование и обеспечивает владельца услугами по выполнению. 
Профессиональный строительный менеджмент в качестве генподрядчика (Professional Construction Management). Владелец, проектировщик и строитель действуют, как единый генподрядчик, управляющий проектированием и строительством. Нанятый управляющий обычно выступает как агент владельца. Контракт он заключает от имени владельца, и оплата производится через него. 
Менеджер заинтересован в экономии, т.к. может получить возна-граждение в виде части прибыли и, - что не менее важно, - ради своего реноме. 
Профессиональный строительный менеджмент без генподрядчика. Также, как в предыдущем варианте, действует единая команда. Управляющий может выступать, как агент владельца. Оплата производится следующими путями: фиксированной или договорной ценой по контракту напрямую с владельцем; договорной оплатой услуг отдельно профессиональному менеджеру строительства и менеджеру проектирования. 
Программный менеджмент (Program Management) применяется при строительстве очень крупных Проектов в двух вариантах. Варианты отличаются размерами Проектов: проектное управление ограничивается одним объектом, программное управление охватывает большое количество объектов и рассчитано на длительный период. Программное управление предназначено для руководства всеми менеджерами отдельных Проектов, связанных единой целью осуществления программы (Проекта) в целом. Этот тип управления получает наибольшее распространение в практике проектно-строительных фирм, а также находит применение при осуществлении больших многомиллиардных исследовательских, энергетических Проектов, и т.п. 
При этой форме организации отношения между членами команды имеют решающее значение. Если один из них окажется не гибким, не склонным к совместным действиям, то достоинство метода может обратиться в его недостатки. Однако, эти качества обнаруживаются только в процессе работы, слишком поздно. Хотя каждый из трех, теоретически, в равной степени отвечает за свою сферу, неизбежна большая вовлеченность владельца и необходимость его компетентности по всему спектру проблем. Если это условие невыполнимо - выход в назначении проект- менеджера (лица или фирмы) для руководства Проектом в целом. 
Сравнительные достоинства основных методов организации строи-тельства приведены в таблице 3.1. 
'На площадке 
- Функциональные связи 
Связи подчинения 
 
Задача аппарата (штаба) создать все условия для успешной работы менеджеров на стройке. Такое построение характерно для сравнительно больших компаний. Небольшие обходятся более простыми и менее доро-гостоящими структурами. 
Генеральный директор в основном решает стратегические вопросы деятельности и развития фирмы, в первую очередь обеспечение заказами. Ему непосредственно подчиняются: гл.менеджер, гл.инженер, административный менеджер, а также отдел общественных связей и юридическая служба. 
Гл. менеджер руководит производством (аналог зам. управляющего по производству и гл.инженеру в отечественной практике). Ему подчинены несколько менеджеров проекта, у каждого из которых может быть один или несколько объектов. Они решают все принципиальные вопросы планирования работ, выбор подрядчиков и поставщиков, контроль за исполнением сроков и бюджета. На них работают все функциональные службы компании. 
Задача служб, подчиненных гл. инженеру, - составление и контроль за соблюдением сметной стоимости при оплате субконтракторов (подрядчиков и поставщиков). 
Административный менеджер руководит бухгалтерией (в т.ч. выплатой зарплаты работникам своей фирмы), отделами закупок и финансирования, а также обеспечивает всю техническую работу с документацией (получение, учет, размножение, рассылка и т.д.) 
Отдел трудовых отношений отвечает за соблюдение трудового федерального и местного законодательства. Он ведет переговоры и заключает договора с теми местными профсоюзами (locals), члены которых работают в привлекаемых субподрядных фирмах. Такая же работа проводится с подрядчиками, использующими рабочих, не охваченных профсоюзами, но без заключения формального соглашения. Особое место в их работе занимает соблюдение политики в отношении так называемых меньшинств (афро-американцев, испаноязычных и др.). Федеральное правительство, местные органы управления и профсоюзы устанавливают жесткие условия и контролируют соблюдение квот по каждой категории меньшинств при найме рабочей силы и привлечении фирм- субподрядчиков и поставщиков, принадлежащих меньшинствам. Одновременно используются механизмы поощрения за усилия в этом направлении. Отдел проводит работу по технике безопасности, повышению квалификации и др. «Лозунг» подобных служб - обеспечение бесконфликтности в трудовых отношениях. Отдел также выполняет функции кадровой службы по отношению к собственному персоналу фирмы там, где нет отдельного подразделения. 
Отдел общественных связей и продаж призван создавать и поддерживать привлекательный имидж своей компании. Для этого используются связи с местной администрацией, профсоюзами и СМИ. Работники отдела организуют проведение семинаров и участвуют во всех мероприятиях, способствующих престижу фирмы (участие в выборных компаниях, благотворительности и др. общественных мероприятиях). 
В целом это составляет маркетинговую деятельность, результатом которой должны стать новые заказы (продажи). 
Линейный персонал состоит из гл.суперинтенданта (аналог - начальник участка), у которого может быть один или несколько суперинтендантов или супервайзеров (мастеров,прорабов). К нему прикрепляется инженер проекта и административный менеджер, которые работают под его руководством, обеспечивая услугами по профилю своих служб. 
Рассмотренная схема не является типовой как по структуре, так и по обозначению должностных лиц. Практически каждая строительная фирма самостоятельно устанавливает организационную структуру, должностные обязанности и регламент в соответствии со своим пониманием текущих задач и не связана в своих решениях никакими ограничениями. 
Каждый из перечисленных методов управления имеет свои пре-имущества и недостатки. На практике все они обладают определенной гибкостью, приспособляемостью к реальным задачам, и поэтому трудно совершенно категорично обозначить точную область использования кон-кретного метода. Сочетание этих методов создает новые конфигурации, которые могут для данного случая быть лучше, чем какие-либо из перечисленных выше.