Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов компании

Стимулирование деятельности персонала и страховых агентов компании.

 Работа агента в  компании должна быть осознанно  мотивирована, а для этого необходима  разработанная внутри компании  и учитывающая ее внутренние  особенности система мотивации. Именно с ее помощью происходит  стимулирование страховых агентов. Систему мотивации необходимо разработать, опираясь на те цели, которые перед собой ставит страховая компания, причем начинать работу по созданию системы мотивации агентов внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента.

 Не следует забывать, что все в этом мире стоит  денег, и реклама тут не исключение. И наши отношения с будущим  агентом начинаются с момента, когда мы начали тратить на  него деньги, то есть с момента  публикации объявлений. Выше уже  говорилось о том, что предлагают  страховые компании страховым  агентам в своих объявлениях, приглашая к себе на работу. Объявления обозначают условия, которые позволяют агенту сравнивать  компании, выбирать ту, которая предпочтительней. Ниже перечислен неполный перечень "прельстительных" предложений  для страхового агента, реально  публикуемых в настоящее время  в объявлениях о наборе:

* бесплатное обучение;

* комиссионные и система  бонусов;

* помощь опытного наставника;

* работа в офисе или  на точке продаж;

* стипендия на время  стажировки;

* гибкий график работы;

* социальный пакет (медицинская  страховка, оплата мобильного телефона, возможность получения кредита);

* зачисление в штат  с выплатой оклада;

* предоставление базы  данных для работы.

Уже в самом начале контакта агента и страховой компании возникает отчетливое понимание, со стороны агента, во всяком случае, что кроме примитивного желания заработать есть еще масса неучтенных факторов, которые влияют на интенсивность его работы и его успех. Вообще в работе агента есть три четко отличающихся друг от друга этапа, наличие которых должна учитывать система мотивации. Первый этап сотрудничества компании и агента стандартен - обучение. Это время тесного общения, когда сотрудники страховой компании уже могут предпринимать шаги, которые позволят выявить приоритеты агентов, с тем чтобы разработать необходимую для них систему мотивации. На первом этапе еще нет агента. Есть только человек, который захотел стать им, попробовать. Он пока посторонний, однако мы уже вложили в него деньги, потратившись на рекламу, и бросать его не следует. На втором этапе это реальный агент на этапе вхождения в профессию, и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности. Третий этап наступает, когда агент уже не "пробует" работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему. Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе своя. На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально. Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, ее можно скорее назвать "отсутствием морального террора", когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос. Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. Если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры, полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами. На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая, интенсивно работая, достичь того или иного уровня своих притязаний. Второй этап развития агента длится два-три месяца. Этот период самый сложный. Происходит "врабатывание" в профессию. На этом этапе агент очень уязвим. Задача компании на этот период - помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного? В этот момент должен включиться механизм удержания агентов... На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты. В этом случае агента, в основном, стимулируют материально "напрямую" - премиями (причем временной разрыв между "сделал" и "получил" должен быть минимален). Это позволяет решить задачу первого этапа - закрепить осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента. Но деньги, повторимся, это еще не все. А вот на третьем этапе агент, почувствовавший вкус к работе и на собственном опыте ощутивший наличие и необходимость знаний, мастерства для того, чтоб не просто "получалось", а "получалось лучше, чем у других", нуждается не только в материальной мотивации, но и в мотивации нематериальной - возможностью повышения квалификации, обучением, обменом опытом, выделением его из числа других. Мотивация третьего этапа - самое сложное, так как самим фактом существования она оказывает влияние на все - на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компании для работы. Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов: 1) прямые материальные; 2) косвенные материальные; 3) эмоциональные (как положительные, так и отрицательные). Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов. А теперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось, в систему, наметив параллельно уточняющие аспекты. Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтобы стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим "крючком". Кроме "просто" денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы: * размер комиссионных; * условия выплаты комиссионных; * наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу; * наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников; * наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации. Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющие свои плюсы и минусы. 1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии. Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Ее можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использования этой системы при работе с начинающими агентами ее следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию. 2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию. Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов. 3. Оклад в случае выполнения плана. Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата - не получает ничего. 4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные. Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (два-три месяца), он переводится на систему "оклад + процент". Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны, оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой - он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте. Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов. Выбирая систему оплаты, нужно иметь в виду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее компании через определенное время (два-три месяца) пересматривать систему оплаты. Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше, чем у других компаний-конкурентов. Если он все-таки меньше, то у специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток. Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, в этих обязательствах надо также прописывать поощрение агентов за особо активную работу (система премирования за определенные достижения). Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети, уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольно - главное, агент должен видеть, что результат его действий будет компанией учтен, и он получит вознаграждение - разовое или растянутое во времени. Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию. Кроме прямого материального стимулирования, можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав может войти социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее). Косвенное материальное стимулирование - очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемый агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобиля другому. Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены. Еще одна привлекательность для агента - условия выплаты комиссионных. Во-первых - "скорость" их выплаты агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантами: получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых, и удержать старых агентов. Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании. Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо многого прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. В интересах компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, чтобы получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками. За примерами далеко ходить не надо - агент, живущий исключительно на комиссию, может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения. Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании. То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента. В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании в конце страхового периода, подведя некоторый итог, поощрить или, наоборот, депремировать агента. Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период... Если целью компании является развитие какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через нее премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. Если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов. Разработка системы поощрения - работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять ее, так как в случае ошибки, которая выявится при ее применении (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам), это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму. Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании. Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен. Во-вторых - надежность компании, которая проявляется следующими внешними признаками: * "стажем" работы на страховом рынке; * количеством видов страхования, которые реально развивает компания; * наличием филиалов в других городах; * наличием точек продаж в данном регионе. Солидный возраст для страховой компании - благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать, находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям. В-третьих - соответствие компании текущим рыночным требованиям: * скоростью обновления "продуктового" ряда; * числом страховых продуктов по виду страхования. Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением. Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в аренду на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента... На наш взгляд, это направление наиболее перспективное, и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании как новых агентов, так и новых клиентов. В-четвертых - рекламно-информационная активность компании, проявляющаяся в: * качестве и разнообразии рекламно-информационных материалов о компании; * наличии сайта компании в Интернете; * наличии в компании рекламного отдела и осознанной политики продвижения бренда компании на страховом рынке. Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в "раскрученности" бренда, который он представляет. Для агента существенно важно, помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком. Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу. Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже хорошо известен. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержание собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции. Для небольших компаний можно предложить такой выход - ограничиться интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно, что маленькая компания не сможет "подвинуть" бренд большой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать "первым парнем на деревне". В-пятых - наличие системы мотивации клиентов: * наличие системы бонусов и скидок; * проведение лотерей среди держателей полисов. Мы привыкли к тому, что мотивация клиента идет одним проторенным путем - страхом. Мотивация страхом достаточно эффективна. Само слово "страхование" своим корнем показывает, что используется она часто и на полную катушку. Все знают, что для того, чтоб человек купил страховой полис, его надо как следует напугать. Таким образом, мотивация страхом является на сегодня основным инструментом воздействия на клиента. Чтоб добиться своего, до клиента в максимально доходчивой форме нужно довести: все, что горит, может внезапно воспламениться, все тяжелое - утонуть или попасть в руки злоумышленников, а все такое тяжелое, что нельзя унести в руках, но можно поднять автокраном, также может быть украдено. О здоровье и говорить нечего. Агент может показывать собственные зубы с пломбами и натужно кашлять. Чем натуральнее будет кашель или нарисованные воображением агента картины, тем выше вероятность того, что сердце клиента дрогнет, и рука потянется к бумажнику... Воображение клиента, воспламененное агентом, должно заставить его облегчить собственный кошелек. Но не каждому это нравится. У наших сограждан существует сложившееся мнение, что неприятности происходят только у дураков, а уж если какая-то неприятность написана у человека на роду, то от этого никакая страховая компания не защитит. В натуре человека, еще не столкнувшегося с реальной опасностью, а воспринимающего ее чисто умозрительно, имеется иное отношение к неприятностям. То есть если не говорить о неприятностях, то, возможно, они и минуют меня, как миновали до сих пор. Такое отношение заставляет их в буквальном смысле затыкать уши, когда агент рассказывает им о возможных неприятностях и той защите, которую обеспечивает страховая компания. Тут получается еще один замечательный психологический выверт! Никто из нас не любит тратить деньги, отдавать их "просто так". В этом случае, чтоб получить это что-то, клиент должен перенести то, от чего его предостерегал агент. Получается, что если несчастье минует клиента, то он будет чувствовать себя обманутым, так как заплатил, но ничего не произошло, а если все-таки с ним что-то произойдет, то он вряд ли избавится от мысли, что "если б я не застраховался, то, возможно, ничего такого бы и не было". То есть во всех случаях такой клиент чувствует себя обманутым. С его точки зрения, "и так нехорошо, и так неважно". Означает ли, что эти люди - потерянное поколение для страховщиков? Отнюдь нет! К таким людям нужно искать иные подходы. Их мотивация должна опираться не на отрицательные, а на положительные стимулы. Подобным стимулом может быть тактика "загораживания" негатива, замещения страха несчастного случая азартом или благотворительностью. В этих случаях следует упирать на то, что, отдавая деньги страховой компании, человек не защищает себя, как это говорят обычно агенты, от "своего" несчастья, а помогает другим пережить неприятности, которые случатся у них. То есть до клиента можно доводить мысль, что он не себя защищает, а совершает акт благотворительности, давая деньги тому, у кого произойдет несчастье. Говоря о мотивации клиентов, нужно учитывать, что мотивировать можно не только то, "страховаться или не страховаться", но и то, в какой из компаний страховаться. Дополнительным мотивом в пользу страхования в конкретной компании может быть предоставление ей возможности "двойного" использования страхового полиса. Азарт, получение дополнительных положительных ощущений могут быть вызваны участием клиента в розыгрыше призов по номерам страховых полисов. То есть человек покупает не защиту от неприятностей, а лотерейный билет, который вдобавок еще, если что-то случится, может как-то помочь возместить ущерб... Другим привлекательным мероприятием может быть введение компанией скидок и льгот для определенных групп страхователей. Если в компании налажено сопровождение договоров и существует служба, которая отслеживает значимые события в жизни клиента, либо этим занимается сам агент, то мотивация клиента на заключение дополнительных договоров облегчается постоянной связью с клиентом, которую предоставляют возможности современных средств связи. Еще один фактор - наличие системы переподготовки и карьерного роста для страхового агента. Наличие в компании структуры по обучению и сопровождению агента формирует для него более приемлемый климат вхождения в профессию, делает компанию более привлекательной по сравнению с другими. Выше уже говорилось о том, что при выборе компании агент обращает на этот фактор внимания ничуть не меньше, чем на размер комиссионных. Особым способом нематериального стимулирования является провозглашение принципа, при котором страховые агенты являются исходным кадровым ресурсом и потенциалом при наборе штатных сотрудников (менеджеров, специалистов и руководителей) с обеспечением их карьерного роста. Среди других факторов можно выделить - наличие системы нематериального стимулирования. То, о чем говорилось выше, мотивирует агента для выбора компании и предпочтения ее перед другими страховщиками, однако мы говорили о том, что есть и второй аспект системы мотивации: тот, который должен ориентировать страхового агента на интенсификацию работы внутри компании. Начинать работу по мотивации агентов в этой области внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента. Обычно для получения подобного рода сведений разрабатывают специальные анкеты, однако даже для самого приблизительного анализа достаточно, чтоб агент дал ответ на простой вопрос: сколько он сам планирует зарабатывать, занимаясь этой работой? Дело в том, что человек, обозначающий своей целью заработок в 100 долларов ежемесячно, вряд ли заработает больше. Счастье и удача всегда на стороне активного. Такой низкий уровень притязаний говорит о низкой самооценке агента, и менеджеру придется либо корректировать самооценку агента, с тем чтобы он выбрал себе цель "помасштабнее", либо отказаться оттого, чтоб тратить на него время. Логика подсказывает, что это время лучше потратить на того, кто хочет заработать 1000 в месяц, а такой низкий барьер (100 долларов) первый агент возьмет и без чьей-либо помощи. Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет. Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все, наверное, согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относиться к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать ее достижение с большим удовольствием. При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если она не будет достигнута, это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться. Поэтому цель при ее конечной конкретике для каждого агента должна выбираться индивидуально, соответственно его умениям и жизненному опыту. А учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определить двое, то есть сам агент и менеджер - сотрудник, отвечающий за работу с агентами. Очень важно, чтобы при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей с агентом, то мотивация агента сильно снижается. Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые, в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения - отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов. Говоря о дисперсии интересов, необходимо напомнить, что в работе агента есть четко отличающиеся друг от друга этапы, наличие которых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию, и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности. Второй этап наступает, когда агент уже не "пробует" работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему. Разница между ними объективна - если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы), работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально "напрямую". А вот на втором этапе необходима мотивация возможностью повышения квалификации - обучением, обменом опытом. Таким образом, возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба. Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты - агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва, невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они больше получат от обмена опытом, чем от скрытности. Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы тем не менее должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя, и одной из функций системы мотивации должно быть сглаживание этих разногласий. С одной стороны, как агент, так и компания заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у нее через год, после завершения договора, а агент - в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, система мотивации должна предусматривать такое положение вещей, когда интерес агента должен будет найти точку пересечения с интересами компании. Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации, становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании. Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям. 1. Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на ее помощь. 2. Система должна способствовать формированию целей деятельности агента, причем эти цели не должны быть абстрактными и неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно. 3. Система должна быть дискретной и учитывать не только разность целей компании и агента, но и разность целей внутри агентской группы (например, на этапе вхождения в профессию и на этапе развития) 4. Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют, и понятной настолько, что бы при необходимости агент смог собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между "наглядностью" и "точностью". Надо сказать, что, по нашему мнению, предпочтение в этой ситуации следует отдать "наглядности". 5. Она должна учитывать то обстоятельство, что чем скорее после действия агент получит поощрение, тем эффективнее он будет действовать в будущем. 6. Экономическая составляющая мотивационной системы должна обеспечивать уровень дохода агента, не ниже, чем в других компаниях. 7. Она должна включать в себя возможности как экономического, так и внеэкономического стимулирования. 8. Заложенное в системе мотивации поощрение должно быть значимым для агента. 9. Система мотивации должна учитывать и обслуживать стратегические задачи компании.

 Источник: