Отчет по практике в ЗАО "Страховая группа "Спасские ворота"

По выполнению каких-либо планов работник организации, который был назначен ответственным  за выполнение плана, предоставляет  отчет руководителю организации  со всеми показателями и результатами деятельности.

 

    3.5 Система морального и материального стимулирования

 

Система материального стимулирования в ЗАО «Страховая группа «Спасские  ворота» предполагает премию за перевыполнение объема продаж в месяц. Для страховых  агентов это означает, что если сумма сбора составит 100 000 рублей и более, то будет начислена премия в размере 1 000 рублей и более, в зависимости от суммы сбора.

Также при достижении особых заслуг в работе, при значительном повышении объемов продаж, работнику  начисляется премия.

В организации  производят закупки проездных билетов, которые предоставляются сотрудникам, нуждающихся в них.

Система морального стимулирования подразумевает устную похвалу директора организации  за какие-либо заслуги.

На данный момент в страховой группе «Спасские ворота» разрабатывается положение о премировании. Так же премия начисляется в том случае, если работник выполняет условие равновесия страхового портфеля. В сезоны страхования, например в сезон массового страхования от клещевого энцефалита, работник может получить премию при выполнении  и перевыполнении плана по прибыли. У работников имеются льготы при страховании своего движимого и недвижимого имущества, процент льготы определяется при договоренности работника с директором.

 

3.6 Организация контроля на предприятии

 

Контроль в  ЗАО «Страховая группа «Спасские  ворота» осуществляется руководителем  организации посредством необходимости.

Перед каждым отделом  ставятся свои задачи, достижение которых  проверяется руководителем организации  путем проверки отчетов по работе, достижении поставленных задач, выполнении плана работ.

При выяснении  недоразумений  руководитель разговаривает  с непосредственным исполнителем задания  и выясняет причины несоответствий.

Так как руководитель у фирмы демократичный, то особо жестких рамок контроля нет. Но работники обязаны предупреждать директора о том, что задерживаются, что с утра идут на встречу, на своих машинах или машинах фирмы. Для этого ведется специальная тетрадь учета. Рабочий день начинается с 8.30, опоздание на 5-10 минут не наказывается. Хотя в любой момент времени директор может пройтись по отделам и проверить кто на месте, кто отсутствует и почему. Отсутствие работника на рабочем месте без предупреждения влечет за собой выговор, а в последующем вычет из заработной платы. Так же на отделы выдаются два проездных билета для поездок на другие фирмы, пользование этими билетами так же отмечается в тетради учета и так же может быть проверено звонком по телефону директором сотруднику.

Каждый месяц  директор контролирует равновесие страхового портфеля каждого страхового агента. Если он равный или один вид страхования не сильно превышает другой, работнику выплачивается премия.

 

 

3.7 Методы управления  персоналом

 

Раньше на фирме  работал менеджер по персоналу. Он занимался поиском, приемом, обучением и повышением квалификации персонала. Но вскоре его уволили за ненадобностью, так как в основном, как и сейчас, принимаются на работу только агенты, которым даются определенные участки и они должны увеличивать долю клиентов страховой группы «Спасские ворота», но для большинства работа агентом является не основной работой, а подработкой, поэтому текучесть агентов очень большая и нет смысла тратить менеджеру по персоналу время на их обучение. Агенты, которые все же добились в этой сфере больших успехов и занимаются работой постоянно, проходят семинары вместе с остальными сотрудниками фирмы. Сами же менеджеры и специалисты, сидящие в офисе, выполняют уже совокупную деятельность, то есть работают и агентами, и занимаются офисной работой. Для повышения их квалификации предусмотрены семинары от головного офиса, находящегося в Москве, дистанционное обучение с ведущими менеджерами головного офиса и самообучение. Подбор специалистов в офис осуществляется через договоренность с кадровым агентством.

Оценка персонала  осуществляется по равновесию страхового портфеля и по способности выполнять  разные виды страхования.

Подбор персонала  в ЗАО «Страховая группа «Спасские  ворота» осуществляется при необходимости  или при освобождении вакантной  должности.

Если в организацию  требуется сотрудник на руководящую  должность, то руководитель подает заявку в кадровое агентство, через которое  осуществляется поиск сотрудника.

Прием на работу страховых агентов осуществляется после беседы с руководителем  организации и объяснении всех принципов и критериев работы.

На подготовку и повышение квалификации руководитель назначает работников при необходимости, в том случае, если этого требует  занимаемая должность. В этом случае издается приказ о направлении работника  на повышение квалификации в какой-либо центр дополнительного образования.

 

 3.8 Организационная культура предприятия

 

В ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» нет  определенно сформированной организационной  культуры. Но существуют некоторые  ее элементы.

 Взаимоотношения между членами организации весьма доброжелательные и отзывчивые. Отделы часто взаимодействуют между собой, ищут общие решения, помогают друг другу в сложных ситуациях, решают общие задачи, находят компромиссы.

В организации  проводятся корпоративные вечеринки в связи с проведением каких-либо праздников, дней рождений и другое. На рождение детей, свадьбу, юбилей сотрудники организации собирают деньги. Также члены фирмы организовывают частые выезды на природу.

Что касается объективных  элементов организационной культуры, то можно отметить символику организации в виде изображения Спасских ворот.

Решения в страховой  компании не принимаются односторонне, то есть сверху, одним лишь руководством;

Сотрудники  страховой компании не только руководствуются  распоряжениями начальства, но и имеют свои сферы деятельности в соответствии со своими полномочиями и компетенциями;

Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления организацией, она является частью компетенции других сотрудников  по сферам деятельности.

Вышестоящая инстанция  в организационной структуре  страховой компании имеет право  принимать те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать.

Ведущим принципом  структуры менеджмента является делегирование полномочий и ответственности сверху донизу. Это означает, что каждому сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно, а так же нести ответственность за принятые решения. Руководитель структурного подразделения не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, если не возникли серьезные проблемы, он должен главным образом осуществлять контроль за работой своих подчиненных.

При такой организационной  структуре управления каждый сотрудник, независимо от того, на каком уроне он работает, отвечает только за то, что он сделал или не сделал в рамках своих полномочий. За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил свои обязанности руководителя, то есть если не достаточно тщательно подобрал сотрудников, не провел с сотрудниками соответствующего инструктажа, не проконтролировал действия своих сотрудников. Четкое разделение ответственности – за руководство и за действия – является важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки. Анализ деятельности сотрудников на всех уровнях представляет собой учет интеллектуального потенциала страховой компании.

 

 3.9 SWOT-анализ

 

Сильные стороны:

1 Наличие финансовых  ресурсов

2 Хорошая репутация  у потребителей

3 Хорошо организованная реклама

4 Слаженность  функционирования между подразделениями  организации

5 Налаженность  процесса управления

Слабые стороны:

1 Высокие издержки  работы

2 Недостатки  в маркетинговой деятельности

3 Отсутствие  четких критериев оценки персонала

4 Рациональность  распределения финансовых ресурсов

Возможности:

1 Возможность  обслуживать дополнительные группы  потребителей

2 Расширение  рынка услуг

3 Использование  технологических ноу-хау

4 Слабые позиции  конкурентов

5 Организация  сотрудничества с брокерами

Угрозы:

1 Появление  более дешевых услуг

2 Выход на  рынок новых конкурентов

3 Изменение  законодательства

4 Неблагоприятное  влияние высшего руководства

5 Ухудшение  репутации на рынке 

 

SWOT-анализ	Возможности: 1 Расширение  рынка услуг 2 Использование технологических ноу-хау 3 Слабые позиции  конкурентов	Угрозы: 1 Появление  более дешевых услуг 2 Выход на  рынок новых конкурентов 3 Изменение  законодательства
Сильные стороны: 1 Наличие финансовых  ресурсов 2 Хорошая репутация  у потребителей 3 Хорошо организованная реклама	1 Расширение  рынка услуг за счет достаточного  количества финансовых ресурсов 2 За счет  хорошо организованной рекламы  фирмы завоевать более сильную  позицию на рынке, чем у конкурентов	1 Хорошая репутация   не позволит новым конкурентам завоевать сильные позиции 2 За счет  имеющихся финансовых ресурсов  снизить цены на услуги
Слабые стороны: 1 Высокие издержки  работы 2 Недостатки  в маркетинговой деятельности 3 Рациональность  распределения финансовых ресурсов	1 За счет  использования технологических ноу-хау произойдет снижение издержек работы 2 За счет  успешного проведения маркетинговых  мероприятий можно расширить  рынок услуг	1 За счет  маркетинговых мероприятий не  допустить завоевание рынка новыми  конкурентами 2 Рациональность  распределения финансовых ресурсов позволит снизить цены на услуги

 

Стратегии:

1. Расширение рынка услуг за счет достаточного количества финансовых ресурсов.
2. Рациональность распределения финансовых ресурсов позволит снизить цены на услуги.
3. За счет хорошо организованной рекламы фирмы завоевать более сильную позицию на рынке, чем у конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Деловое и управленческое общение

     4.1 Коммуникации с внешней средой

 

Коммуникации  с потребителями услуг осуществляются при непосредственном оказании услуг, посредством телефонной связи, через страховых агентов, которые заключают договоры страхования, как с физическими, так и с юридическими лицами. При необходимости, заявке ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» или клиента организации, возможен обмен информацией через электронную почту, факс.

Также по заявке органов власти информацию предоставляют  или в электронном виде, или  доставляют в необходимые учреждения.

Изучение конкурентов  фирма осуществляет с помощью  Интернета, СМИ и других различных  источников информации. Конкуренты организации используют различные особенности страхования, что дает им конкурентные преимущества, информация о которых используется ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» в своих интересах, для изменения своей политики и принципов страхования.

 

2.  Коммуникации внутри организации

 

В ЗАО «Страховая группа «Спасские ворота» (филиал в  г.Кирове) находится 6 отделов, которые  постоянно взаимодействуют между  собой. Руководство в организации  осуществляет директор организации  Куракина Татьяна Романовна. Коммуникации с руководителем осуществляются посредством телефонных переговоров с сотрудниками организации, а также посещений кабинета руководителя. Организация собраний, встреч, бесед или совещаний осуществляется по следующей схеме: руководитель организации намечает время какого-либо совещания, сообщает об этом секретарю, секретарь, в свою очередь, обзванивает сотрудников всех 6 отделов и сообщает о времени совещания и причине его проведения.

Коммуникативные сети

Директор

 

Секретарь

 

 

Сотрудники отделов

1 бухгалтерия  2 продажи  3 страхование  4 урег.убытков  5 ДМС  6 операторы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.  Принятие управленческих решений

 

Технология  принятия решений в организации  представлена следующей последовательностью  действий: руководитель организации анализирует проблему или поставленную перед организацией задачу, формирует и оценивает альтернативы решений, советуется с руководителями отделов и компетентными лицами, принимает управленческое решение, определяет ответственных лиц, юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей и соисполнителей, контроль исполнения спланированного и доведенного решения, оценка фактической эффективности реализованного решения.