Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма

 

Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) используется как инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения важной проблемы, центральной идеи, а также удовлетворения нужд потребителей на различных уровнях. В отличие от диаграмм сродства и связей этот инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма имеет вид многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы. Схема построения древовидной диаграммы показана на рис. 5.

 

Рис. 5. Схема построения древовидной диаграммы

 

 

Древовидную диаграмму применяют, когда:

– неясно сформированные пожелания потребителя в отношении продукта необходимо преобразовать в пожелания потребителя на управляемом уровне;

– необходимо исследовать все возможные части проблемы;

– краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, т.е. на этапе проектирования.

На рис. 6 приведен пример построения древовидной диаграммы для решения проблемы простоты эксплуатации телевизора, поставленной потребителем. Древовидная диаграмма обычно создается группой специалистов. Методика ее создания похожа на описанную выше методику для диаграммы сродства, однако здесь особенно важно, чтобы и предмет исследования был точно определен и распознан.

Рис. 6. Древовидная диаграмма пожелания потребителя

 

 

 

 

Диаграмма PDPC

 

Диаграмма процесса осуществления программы (в западной литературе обозначаемая PDPC – Process Decision Program Chart) представляет собой инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. PDPC отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

Вначале составляют программу и, если на промежуточных этапах ее реализации возникнут отклонения от намеченных пунктов, сосредотачивают внимание на мероприятиях, приводящих процесс в соответствие с программой. В тех случаях, когда в ходе выполнения программы складывается непредвиденная ситуация, которую совершенно нельзя было учесть заранее, необходимо составить новую программу, лишенную прежних недостатков.

Наиболее эффективно применение PDPC в следующих случаях:

1) при разработке новой программы  достижения требуемого результата. PDPC позволяет предварительно спланировать  и отследить последовательности  действий, с анализом проблем, которые  могут возникать в ходе выполнения  работы;

2) когда возможен нежелательный  исход при планировании процесса. PDPC высвечивает последовательность  действий, в результате тщательного  анализа этих действий негативные  последствия прогнозируются, что  позволяет заранее осуществить  соответствующие корректировки.

На рис. 13 в качестве примера показана часть диаграммы процесса осуществления программы, разрабатываемой для гарантированного успеха предприятия в выигрыше заказа.

Достоинством PDPC является возможность широкого применения при решении сложных проблем в области научных разработок и производства, при получении крупных заказов со стороны и т.п.

 

 

 

Рис. 13. PDPC-диаграмма осуществления программы получения

гарантированного заказа

 

 

 

Модель PAF

Расходы, связанные с качеством, определяются ошибками, задержками, отказами и всякими мероприятиями, которые не добавляют ценности конечному продукту. Предупреждение ошибок и использование улучшенных технологий дают определенное сбережение затрат.  Другими словами, высокое качество снижает затраты, позволяет лучше использовать ресурсы.

Модель PAF (Prevention, Appraisal, Failure — Предупреждение — Оценка —Отказы), которая в 1970 г. впервые была опубликована Американским обществом качества под названием: «Quility costs — What?» («Расходы по качеству — что и как?»).В 1990 г. этот подход был положен в основу Британского стандарта BS 6143. Часть 2: 1990 «Введение в экономику качества — модель затрат, связанных с предупреждением, оценкой и отказами» [20, 21].

Модель PAF используется в основном на производственных предприятиях.

Классификация затрат, связанных с качеством, используемая в модели PAF, приведена на рис. 2.1. Общие затраты на качество по этой модели делятся на две группы:

 

 

Рис. 2.1. Классификация затрат на качество по модели PAF.

- затраты на достижение соответствия  по качеству (их следует рассматривать  как инвестиции, полезные затраты);

- затраты, связанные с несоответствием  по качеству (потери, вредные и  бесполезные затраты).

Первая группа — «Затраты на достижение соответствия по качеству» — делится на две категории:

A. Затраты на оценку качества  — стоимость оценки достигнутого  качества. В эту группу затрат  входят стоимость контроля, испытаний  и т. п., проводимых в процессе  производства и после его завершения, например, затраты на:

а) входной контроль;

б) выбор способа контроля;

в) проведение лабораторных приемочных испытаний;

г) контроль и испытание;

д) контрольное и испытательное оборудование;

е) поверку приборов и средств измерений, используемых в отделе тех-

нического контроля (ОТК);

ж) материалы, расходуемые при проведении контроля и испытаний;

з) анализ и доклад о результатах контроля и испытаний;

и) утверждение и одобрение доклада;

к) оценку (инвентаризацию) запасов материалов, сырья, комплектующих.

B. Затраты на предупреждение  несоответствий — стоимость любых  действий, связанных с исследованием, предупреждением или уменьшением  дефектов и отказов, например, затраты  на:

а) планирование качества;

б) разработку и конструирование измерительного и испытательного обо-

рудования;

в) анализ качества и проверку конструкции;

г) поверку средств измерений, используемых для оценки качества в

производственных цехах;

д) техническое обслуживание производственного оборудования;

е) подготовку кадров в области качества;

ж) анализ и доклад о характеристиках качества;

з) утверждение и одобрение доклада;

и) программы по совершенствованию качества.

Вторая группа — «Затраты, связанные с несоответствием по качеству» — подразделяется на следующие две категории:

C. Затраты, связанные с отказами  внутренними, — внутренние расходы, которые несет производственная  организация в связи с неудачей  в достижении установленного  качества (когда отказы проявляются  внутри организации до отправки  продукции потребителю), например, затраты  на:

а) исправление брака;

б) замену, переделку и ремонт;

в) поиск и устранение неисправностей;

г) анализ дефектов и отказов;

д) повторные испытания и контроль;

е) разрешения на отклонения, модификацию и уступки;

ж) понижение класса качества;

з) простои (упущенная выгода).

D. Затраты, связанные с отказами  внешними, — внешние затраты, возникающие  за пределами производственной  организации (после смены владельца) в результате неудачи в достижении  установленного качества, например, затраты, связанные с:

а) жалобами;

б) гарантийным ремонтом или возвратом;

в) отвергнутой и возвращенной продукцией;

г) уступками;

д) потерями продаж (упущенной выгодой);

е) расходами на отзыв продукции;

ж) ответственностью за продукцию.

Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством, должны входить в обязанности экономического отдела, однако инициировать начало работы по учету этих затрат, несомненно, должен отдел управления качеством . Исторически сложилось так, что до сих пор затраты, связанные с качеством, не рассматривались как требующие особого внимания со стороны руководства. Поэтому данные о них не представлялись в той форме, которая определена моделью PAF. Может оказаться, что представлять данные о затратах по качеству в подобной форме (используя традиционные методы сбора, обобщения и представления информации) будет сложно. Более того, до тех пор пока в организации не начнет работать эффективная система менеджмента качества, невозможно установить порядок сбора информации о затратах, связанных с качеством. Поэтому часто именно отдел управления качеством предпринимает первые шаги по сбору и оценке затрат, связанных с качеством. Первоначальная попытка оценки затрат позволит получить только приблизительные данные (их следует рассматривать лишь как первый опыт).

Источниками данных о затратах, связанных с качеством, могут служить:

• ведомости по зарплате;

• отчеты о производственных расходах;

• отчеты о браке;

• разрешения на отклонения и отчеты о переработке и устранении дефектов;

• отчеты о командировках;

• данные о стоимости продукции;

• отчеты о расходах на ремонт, замену и гарантийное обслуживание;

• протоколы (записи) контроля и испытаний;

• протоколы (записи) анализа материалов;

• бюджеты подразделений и т. п.

Рекомендуются пять этапов сбора данных о затратах, связанных с качеством, а именно:

1. Этап вычисления затрат, непосредственно  связанных с функцией качества:

• оплата труда сотрудников отдела управления качеством (включая начисления на зарплату, отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования и т. п.);

• затраты, связанные с использованием помещений (арендная плата, отопление, освещение, охрана и т.п.);

• отчисления на содержание вспомогательного персонала, канцелярские и другие административные расходы;

• амортизационные отчисления на специальное оборудование для контроля качества (включая компьютеры);

• стоимость расходуемых материалов.

2. Этап вычисления затрат, связанных  с качеством и относящихся  к функциям, выполняемым сотрудниками  организации вне отдела управления  качеством, например:

• часть (х %) зарплаты сотрудника отдела обслуживания потребителей, который занимается возвратом продукции, отказавшей у потребителя (величину х % можно определить либо методом «фотографирования» рабочего времени, либо в результате опроса сотрудника);

• другие накладные расходы, которые перечислены в этапе 1.

3. Внутренние затраты, связанные  с «заложенными в бюджет» затратами, например, если запуск материала, необходимого для изготовления 100 штук продукции, составляет ПО единиц, то стоимость 10 единиц должна быть включена во внутренние затраты, связанные с отказами.

4. Внутренние затраты, связанные с «непредвиденными отказами», например, те затраты, которые не были запланированы при запуске материалов в производство (подобные затраты возникают в результате повторного контроля и переделки продукции, при отвлечении людей на оформление отчетов и на анализ брака, при утилизации отходов, при заказе новых материалов, при задержке отгрузки и т. п.).

5. Расходы, связанные с отказами  после смены владельца, т. е. после  доставки продукции к потребителю, а в некоторых случаях после  приемки продукции потребителем.

Динамика изменения соотношения между категориями затрат, связанных с качеством, используемых в модели PAF. Расходы, связанные с отказами (как внутренними, так и внешними), обычно бывают очень высоки, если затраты на оценку и предупреждение отказов малы. По мере того как организация продвигается от выявления и устранения отказов к их предупреждению, общие расходы, связанные как с внутренними, так и с внешними отказами, снижаются при возрастании расходов на оценку и предупреждение. Это иллюстрируется ставшей уже классической диаграммой, приведенной на рис. 2.2.

Затраты, связанные с предупреждением, имеют самый запоздалый пик. Пики затрат, связанных с оценкой и отказами, предшествуют ему.

Рассмотренная модель PAF легко применяется при анализе затрат на качество продукции в промышленности, но в меньшей степени применима при анализе затрат на процессы и услуги. Модель PAF основана на вычислении конкретных расходов, связанных с «количеством» конкретного продукта.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Изменение затрат на качество по мере его улучшения.

 

 

 

 

8.2 Бенчмаркинг

 

Существует множество доступных нам методов, чтобы усовершенствовать рабочий процесс. Некоторые из них количественные, другие – качественные и могут быть полезны при анализе сложных ситуаций.

Бенчмаркинг — постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или компаний, которые являются лидерами в своих областях.