Управление конфликтами

участников конфликта: начальник -  подчиненный,  вышестоящая  организация  – предприятие, малое предприятие – учредитель. При  горизонтальных  конфликтах предполагается взаимодействие равных  по  объему  располагаемой  власти  или иерархическому уровню субъектов:  руководители  одного  уровня,  специалисты между собой, поставщики - потребители.

Открытые   конфликты   характеризуются   явно    выраженным    столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие  регулируется нормами,  соответствующими   ситуации   и   уровню   участников   конфликта: международными   (при    межгосударственных    столкновениях),    правовыми, социальными, этическими. При  скрытом  конфликте  отсутствуют   внешние  агрессивные  действия  между конфликтующими  сторонами,  но  при  этом  используются  косвенные   способы воздействия.  Это  происходит  при  условии,   что    один   из   участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него  нет  достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.  Они  в  среднем составляют 70-80-% от всех остальных. Они также  наиболее  нежелательны  для руководителя, так как  в  них  он  как  бы   «связан  по  рукам  и  действие руководителя  рассматривается  всеми   сотрудниками   через   призму   этого конфликта. Деление конфликтов на виды достаточно  условно,  жесткой  границы между различными видами не существует и  на  практике  возникают  конфликты: организационные    вертикальные   межличностные;   горизонтальные   открытые межгрупповые и т.п. Допустима классификация  также  оп  характеру  вызвавших конфликт  причин.  Перечислять  все  причины  возникновения   конфликта   не представляется возможным. Но в  целом  он  вызывается,  как  указывает  Р.Л. Кричевский в книге «Если Вы руководитель» следующими тремя группами  причин, обусловленными:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то  есть  их симпатиями  и антипатиями,  культурными,  этническими  различиями  людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.

- личностным своеобразием  членов группы, например неумения  контролировать свое  эмоциональное  состояние,  агрессивностью,   некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации,  а  также  способу  их разрешения.  Различают  конструктивные  и   деструктивные   конфликты.   Для конструктивных  конфликтов  характерны  разногласия,   которые   затрагивают принцип  цельности  организации и ее членов  и  разрешение  которых  выводит организацию  на  новый  более  высокий  и  эффективный   уровень   развития. Деструктивные  конфликты  приводят  к   негативным,   часто   разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению  эффективности работы группы  или организации.

1.3. Причины конфликта.

У всех конфликтов  есть несколько  причин,  основными  из  которых  являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях,  различия  в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне  образования и т.п.

Распределение ресурсов.  Даже  в самых крупных организациях  ресурсы  всегда ограничены. Руководство может рушить,  как  распределить  материалы,  людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть  целей  организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди  всегда  хотят получить больше, а не меньше. Таким образом,  необходимость  делить  ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.  Возможность конфликта  существует везде, где  один человек или группа зависят в  выполнении  задач   от  другого  человека  или группы . Определенные типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при  матричной  структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия  в  целях.   Возможность  конфликта  растет  по  мере   того,   как организации  становятся   более   специализированными   и   разбиваются   на подразделения.  Это  происходит  потому,  что   подразделения   могут   сами формулировать  свои цели и  большее  внимание  уделять  их  достижению,  чем достижению целей организации. Например,  отдел  сбыта  может  настаивать  на производстве как можно более разнообразной продукции  и  ее  разновидностей, потому, что это повышает конкурентоспособность и  увеличивает  объем  сбыта. Однако,  цели  производственного  подразделения,  выраженные  в   категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура  продукции  менее разнообразна.

       Различия в представлениях и ценностях.  Представление  о  какой-то  ситуации зависит  от  желания  достигнуть  определенной  цели.  Вместо  того,   чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут  рассматривать  только  те  взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по  их  мнению,  благоприятны  для группы  или   личных   потребностей.   Различия   в   ценностях   –   весьма распространенная причина конфликта.  Например,  подчиненный  может  считать, что  всегда  имеет  право  на  выражение  своего  мнения,  в  то  время  как руководитель может полагать, что подчиненный  может  выражать   свое  мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то,  что  ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия могут  увеличить возможность возникновения   конфликта.  Нередко  встречаются  люди,  которые постоянно  проявляют  агрессивность  и   враждебность   и   которые   готовы оспаривать  каждое  слово.  Такие  личности  часто   создают   вокруг   себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая  передача  информации  может  быть как  причиной,  так  и  следствием  конфликта.  Она  может  действовать  как катализатор  конфликта,  мешая  отдельным  работникам  или   группе   понять ситуацию или точки  зрения  других.  Например,  если  руководство  не  может донести до сведения рабочих, что новая  схема  оплаты  труда,  увязанная   с производительностью, призвана не «выжимать соки»  из  рабочих,  а  увеличить прибыль  компании  и  ее  положение  среди  конкурентов,  подчиненные  могут отреагировать так, что  темп   работы  замедлится.  Другие  распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт –  неоднозначные  критерии качества, неспособность определить должностные обязанности  и  функции  всех сотрудников  и  подразделений,  а   также   предъявление   взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут  возникнуть  или  усугубиться  из-за неспособности руководителей разработать и довести  до  сведения  подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.4. Последствия конфликта.

Функциональные последствия. Возможно  несколько  функциональных  последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что  проблема  может  быть  решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и  в  результате  люди  будут больше чувствовать свою причастность к решению  этой проблемы. Это,  в  свою очередь, сводит к  минимуму или совсем устраняет трудности  в  осуществлении решений – враждебность, несправедливость и  вынужденность  поступать  против воли. Другое функциональное последствие состоит в  том,  что  стороны  будут больше  расположены  к  сотрудничеству,  а  не  к  антагонизму   в   будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт  может  уменьшить  возможность  группового  мышления  и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей,  которые  по  их мнению, не соответствуют  идеям  их  руководителей.  Через  конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении еще  до  того,  как  решение начнет выполняться.

Дисфункциональные  последствия.    Если    конфликтом   не   управляли   или неэффективно,   то   могут    образоваться    следующие    дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- Неудовлетворенность, плохое  состояние  духа,  рост  текучести  кадров  и снижение производительности.

- Меньшая степень сотрудничества в будущем.

- Сильная преданность своей группе и больше  непродуктивной  конкуренции  с другими группами в организации.

- Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими  сторонами.

- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- Смещение акцента: придание «победе» в конфликте  большего  значения,  чем решению реальной проблемы.

          2. Управление конфликтами.

Управление конфликтами  - это целенаправленное  воздействие   по  устранению (минимизации)  причин,  породивших  конфликт,  или  на  коррекцию  поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления  конфликтами.  Укрупненно  их можно представить в виде нескольких групп,  каждая  из  которых  имеет  свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- переговоры;

- ответные  агрессивные действия. эту группу методов  применяют  в  крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

2.1. Внутриличностные методы  заключаются  в умении  правильно  организовать свое  собственное  поведение,  высказать  свою  точку  зрения,  не   вызывая защитной реакции со стороны другого человека.  Некоторые  авторы  предлагают использовать способ «я- высказывание»,  т.е.  способ  передачи  другому  лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений  и  требований,  но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого  в своего врага. «Я- высказывание» может быть полезно  в  любой  обстановке,  но оно особенно эффективно,  когда  человек  рассержен.  раздражен,  недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков  и практики,  но  это  бывает   оправданным   в  дальнейшем.   «Я- высказывание» построено  так,   чтобы  позволить  высказать   личности   свое   мнение   о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно  полезно,  когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет,  что  бы  тот  воспринял это негативно  и перешел бы в атаку.

2.2.  Структурные  методы,  т.е.  методы   воздействия  преимущественно   на организационные конфликты,  возникающие  из-за  неправильного  распределения полномочий, организации труда, принятой  системы  стимулирования  и  т.д.  К таким методам относятся: разъяснение  требований  к работе,  координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели,  использование  систем вознаграждения.

Разъяснение требований  к  работе  является  одним  из  эффективных  методов управления и предотвращения  конфликтов.   Каждый  специалист  должен  четко представлять, какие результаты   от  него  требуются,   в  чем  состоят  его обязанности,  ответственность,  пределы  полномочий,  этапы  работы.   Метод реализуется  в  виде  составления  соответствующих  должностных   инструкций (описаний  должности),  распределения  прав  и  ответственности  по  уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще  один  метод  управления конфликтной ситуацией. Один из  самых  распространенных  механизмов  –  цепь команд.  Установление  иерархии  полномочий   упорядочивает   взаимодействие людей, принятие решений и информационные  потоки  внутри  организации.  Если два  или  более  подчиненных  имеют  разногласия  по  какому-либо   вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у  начальнику,  предлагая  ему

принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование  иерархии  для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  знает,  чьи  решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие  как  межфункциональные  группы, целевые  группы,  межотдельские  совещания.  Например,  когда  в  одной   из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями   -  отделом сбыта и  производственным  отделом  –  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление  этих  целей требует совместных усилий двух или более  сотрудников,  отделов  или  групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех  участников  на достижение общей цели.  Компьютерная  компания  «Apple»  всегда  раскрывает содержание  комплексных общеорганизационных целей,  чтобы  добиться  большей слаженности в  деятельности  всего  персонала.  Не  менее  яркий  пример   - компания   “McDonalds”,   имеющая   сеть   недорогих   ресторанов   быстрого обслуживания по всему миру.  С  самого  начала  строительства  этой  империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству  и  доле  рынка.  Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас),  что  действительно  оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная  миссия»  придала больший  вес  оперативным  целям.  Поварам  и  официантам,  работающим   под вывеской “McDonalds” легче соблюдать жесткие стандарты  в  контексте  помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.  Вознаграждения   можно  использовать  как метод  управления  конфликтом,  оказывая  влияние  на  людей  для  избежания дисфункциональных  последствий. Люди,  вносящие  свой  вклад   в  достижение общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают  другим   организациям  и стараются  подойти к решению  проблемы  комплексно,  должны  вознаграждаться благодарностью, премией, признанием  или  повышением  по  службе.  Не  менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы  вознаграждений  для поощрения тех, кто  способствует  осуществлению  общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.