Понятие конфликта

      В современной  науке большое внимание уделяется  понятию “сила” участников конфликтов.

Сила – способность оппонента реализовать свою цель вопреки воле партнера по взаимодействию. Она включает в себя ряд разнородных компонентов:

• физическую силу, включая и технические средства, применяемую как инструмент насилия;
• информационно-цивилизованную форму применения силы, требующую сбора фактов, статистических данных, анализа документов, изучения материалов экспертизы и т.д. с целью обеспечения полноты знания о существе конфликта, о своем оппоненте для выработки стратегии и тактики поведения, использования материалов, порочащих оппонента, и т. п.;
• социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (доходы, уровень власти, престиж и т. д.);
• прочие ресурсы – деньги, территория, лимит времени, число сторонников и т. д.

Стадия конфликтного поведения характеризуется максимальным использованием силы участников конфликтов, применением всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Немаловажное влияние  на развитие конфликтных отношений  оказывает окружающая социальная среда, определяющая условия, в которых происходят конфликтные процессы. Среда может выступать либо источником внешней поддержки участников конфликта, либо сдерживающим, либо нейтральным фактором.

Первая стадия конфликтного поведения  порождает тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. На этой фазе происходит как бы “переоценка ценностей”. Дело в том, что до начала конфликта у сторон имелся определенный образ конфликтной ситуации, представления об оппоненте и его намерениях и ресурсах, о реакции внешней среды и т. д. Именно этот образ, то есть идеальная картина конфликтной ситуации, а не сама реальность, является непосредственной психологической действительностью конфликтного поведения сторон. Но ход конфликтного взаимодействия мог существенно изменить представления сторон о себе и друг о друге, и о внешней среде. Может быть также и то, что конфликтующие стороны, или одна из них, исчерпали свои ресурсы. Все это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Следовательно, фаза “переоценки ценностей” является вместе с тем и фазой “выбора”.

      Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, изменения субъективного образа ситуации, который сложился у враждующей стороны. Как уже отмечалось выше, возможно частичное или полное разрешение конфликта. Полное разрешение означает прекращение конфликта на объективном и субъективном уровне, кардинальную перестройку всего образа конфликтной ситуации. В этом случае “образ врага” трансформируется в “образ партнера”, а психологическая установка на борьбу меняется ориентацией на сотрудничество. При частичном же разрешении конфликта изменяется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства, сдерживаемые либо волевыми, разумными аргументами, либо санкцией третьей стороны. Логика процесса разрешения конфликта показана на рис. 1.

Ситуация
Конфликт
Анализ конфликта
Выработка решения по разрешению конфликта		Уход от конфликта
Реализация решений
Исход конфликта
Анализ итогов конфликта

Рис. 1 Модель процесса управления конфликтом

      Современная  наука сформулировала условия,  при которых возможно успешное разрешение социальных конфликтов. Одним из важных условий является своевременный и точный диагноз его причин. А это предполагает выявление объективно существующих противоречий, интересов, целей. Проведенный под таким углом зрения анализ позволяет очертить ”деловую зону” конфликтной ситуации. Другим, не менее важным условием является обоюдная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам конфликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой группы, и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом группы на более широкой основе. Третьим непременным условием является совместный поиск путей преодоления конфликта. Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, переговоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т. д.

Послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба. Урегулированный конфликт способствует улучшению социально-психологических характеристик, как отдельных групп, так и межгруппового взаимодействия. Он способствует сплоченности групп, повышает уровень идентификации ее членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Вместе с тем, он развивает уважительное отношение к бывшим оппонентам, позволяет лучше понять их интересы, цели и побуждения.

3.2. Стратегия  в конфликте

Сотрудничество. Участники конфликта ориентированы на полное обоюдное удовлетворение интересов.

Пример: Когда позиции настолько разные, что компромисс недопустим; когда необходимо обеспечить приверженность какой - либо общей цели.

Приспособление. Выбирается ради сохранения хороших отношений (интересы противоположной стороны ставятся выше собственных).

Пример: Когда человек чувствует свою неправоту и в результате проявляет «гибкость»; когда гармония и стабильность отношений важнее предмета разногласий.

Соперничество. Стремление к достижению своих целей без учета интересов противоположной стороны.

Пример: Когда нужны быстрые действия и манипулятивно используются преимущества своей позиции.

Избегание. Уход из конфликта без попыток его решения. Подавление и вытеснение мыслей о конфликте.

Пример: Когда предмет разногласий несуществен и есть более важные проблемы; когда перед принятием решения необходимо собрать информацию.

Компромисс. Некоторое усреднение интересов обеих сторон. К компромиссу прибегают, когда лучше отдать часть, чем потерять все.

Пример: Цели важны, но все же не стоит прибегать к очень «крутым» мерам для их достижения; когда необходимо время для принятия решения.

3.3. Методики  управления конфликтом

Переговоры. Не надо «зацикливаться» на выяснении – кто прав. Центр внимания – причины и эффективные пути решения.

Соподчинение  целей. Четкое определение целей. Можно взять лист бумаги и выписать все, что кажется значимым. Списки сравниваются и в них кроме сиюминутных целей наверняка окажутся общие, важные для обеих сторон. На поисках их достижения и сосредотачиваются усилия. Особенно важно, чтобы первый этап напряженности был пройден.

Расширение  доступа к ресурсам. Дать то, что просят. Хорошо, если возможности позволяют.

Различные тренинги. Обеспечивают изменение социальных установок людей, способствуют не только ликвидации конфликтов, но и их профилактике. Недостаток – настоящий психологический тренинг дорог и занимает много времени.

Изменение организационных характеристик. Если причина в особенности структуры – необходимо в различных формах повлиять на нее: перемещение, изменение планировки.  

3.4. Действия руководителя при разрешении конфликтов

• Изучение причин возникновения конфликта;
• Ограничение числа участников конфликта;
• Анализ конфликта;
• Разрешение конфликта.

Если в процессе анализа  конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

3.5. Управление  конфликтами

Способы управления конфликтами  разделяются на две группы:

• педагогические;
• административные.

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.	Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность для  руководителя представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий руководителя, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение руководителя в условиях конфликта имеет по существу, два независимых измерения:

• напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов.
• кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).  При этой стратегии поведения действия руководителя направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) – в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия руководителя направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои  интересы, применения власти, принуждения.   Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

Компромисс, сотрудничество – высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия руководителя направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого  и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем – то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенного не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и  готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех  сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация), и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположения о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма руководителя. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях руководитель должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.