Методика стратегического управления развитием территории

ВВЕДЕНИЕ.

Термин «стратегический  менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Актуальность работы обусловлена тем, что внимание к стратегическому планированию в структурах местного управления усилилось. Связано это с процессами децентрализации государственного управления, которые способствовали повышению автономности в принятии решений на региональном и местном уровнях. В тех странах, где процесс децентрализации совпал с процессом экономической глобализации, местные органы власти сумели переориентироваться в формулировании собственной экономической политики и оказались более подготовленными для преодоления структурного кризиса местной экономики. Там, где этого не произошло, экономический спад приобрел серьезные масштабы и значительно повлиял на благосостояние городского и сельского населения. Сейчас очевидно, что экономический и политический контекст принятия стратегических решений главами городов значительно отличается от такового 10-15-летней давности.

Глубокие социально-экономические  потрясения 90х годов практически  упразднили систему прогнозирования  и планирования. Была ликвидирована  система административно-планового  управления, включающая в себя как  долгосрочные, так и среднесрочные  и годовые планы.

Директивность сковывала инициативу людей. Отсутствие перспективы привело  к ряду крупных стратегических ошибок, к углублению кризиса. Это слишком  дорого обошлось стране и населению.

Часть проблем разрешилась путём  перераспределения полномочий и  передачи части государственной  собственности в частную. Но трансформация  не могла упразднить потребность  в прогнозировании и планировании, как на уровне новых собственников, так и государства.

В современной России так же разрабатываются  планы на долгосрочную, среднесрочную  и краткосрочную перспективу  социально-экономического развития государства  и его субъектов.

Целью данной курсовой работы является изучение методики стратегического управления развитием территории.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотрение сущности стратегического  планирования;

изучение элементов стратегического  планирования;

рассмотрение методов стратегического  планирования и управления;

изучение особенностей стратегического  плана муниципального образования  города Сургута.

 

 

 

 

 

 

1. Сущность стратегического управления.

Оперативное и  стратегическое управление.

Стратегическое  управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое  управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

• стратегия как план;
• стратегия как позиция;
• стратегия как приём;
• стратегия как паттерн действий;
• стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический  план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический  анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое  управление (СУ)  — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая  цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения  чаще всего основаны на интуиции и  опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и  варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность  и инициатива остаётся за Стратегом  (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего  уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Деятельность по стратегическому  управлению связана с постановкой  целей и задач организации  и с поддержанием ряда взаимоотношений  между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем  является одним из конечных продуктов  стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа”—из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему  будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности  частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1.производственные сооружения, их  мощности, возможности и технология;

2.мощности и возможности по  обработке и передаче информации;

3.организационные задачи отдельных  лиц и групп;

4.вознаграждения и взыскания  за исполнение порученных обязанностей;

5.структура и динамика власти;

6.системы и процедуры;

7.организационная культура, нормы,  ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного  поведения.

Стратегические возможности организации  частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

1.отношение к изменениям;

2.склонность идти на риск;

3.умение решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности;

4.умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных  изменений;

5.профессиональное мастерство (например, в области конструирования и  разработки продукции, опытном  производстве, выяснении реакции  рынка);

6.мотивация участия в стратегической  деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается  в том, чтобы:

1.определить и провести стратегические  изменения в организации;

2.создать организационную архитектонику,  благоприятствующую стратегическому  изменению;

3.отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические  изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал  прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей

В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение  и реализация таких форм активности организации, которые в большей  степени обеспечивают достижение целей.

Конечным продуктом оперативной  деятельности является-поставка товаров/услуг  потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами -деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение  общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих  и исполнителей .в рамках фирмы ,в  процессе выполнения задач.

Как стратегическое, так и оперативное  управление требуют создания и поддержания  определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с  соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как управляющий, занятый  стратегическим руководством, стремится  к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением  новых направлений, управляющий, занятый  оперативным руководством, выступает  демпфером изменений и осторожно  подходит к риску, компетентен в  диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности.

Это показано в табл. 3.1.2.

Сопоставление архитектоники организаций  Таблица 3.1.2
	Оперативная	Стратегическая
Культура	Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех == изобретательность + предвидение/создание потребностей
Управляющий	Умение получить прибыль, достичь  поставленной цели, проконтролировать	Предприниматель, “проводник” новшеств и благожелательный лидер
Система управления	Долгосрочное планирование Контроль сложившейся деятельности	Стратегическое планирование/ стратегическое проблемное управление Стратегическое управление Стратегический контроль
Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
Структура	Функциональная/дивизиональная Стабильная	По проектам/матричная Динамичная
Власть	Децентрализована Сосредоточена в производстве и  маркетинге	Сосредоточена в: общем руководстве  НИОКР новых предприятиях стратегическом планировании

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и  изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений  и повышению эффективности.

Табл. 3.1.2 показывает далее, что системы  управления, информация, структуры  организации и власти также значительно  различаются при стратегическом и оперативном управлении.