Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

1. Розничная торговля, кроме торговли  автотранспортными средствами и  мотоциклами, ремонт бытовых изделий  и предметов личного пользования

          2. Розничная  торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления.

          3. Розничная  торговля строительными материалами, не включенными в другиегруппировки.

          4. Розничная  торговля кирпичом.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

1.Промышленность строительных  материалов;

2.Промышленность стеновых материалов;

3. Производство строительного кирпича  и керамической черепицы.

Описание конфликта.

В одном из подразделений компании, оказалось вакантным место начальника склада. На освободившееся место претендовали два человека – управляющий кадрового отдела Петрова и специалист по работе с вкладными средствами – Орлова, которая давно ждала это место. Оба специалиста имели положительную оценку их работы, большой стаж в занимаемой должности и, теоретически, любой из них мог занять вакантное место начальника склада.

Место было настолько привлекательно, что разгорелся конфликт. В ход шли все возможные средства – распространение порочащей информации, обвинения в некомпетентности. Фактически, работники компании разделились на две части, что существенно затрудняло работу коллектива. Решить вопрос голосованием не представлялось возможным, поэтому для разрешения данной конфликтной ситуации был направлен сотрудник из вышестоящей организации.

Субъектами конфликта являются управляющий кадрового отдела Петрова и специалист по работе с вкладными средствами – Орлова. Объектом конфликта является  место начальника склада. Мотивом явилось то что оба оппонента считали это место лучше и привлекательней, и разница в зарплате естественно отличалась.

Тип конфликта – реалистический (имеется реальный объект конфликта), «вертикальный» (оппоненты конфликта находятся на одной ступени социальной лестницы), деструктивный (развитие конфликта привело к ослаблению трудового потенциала коллектива).

Причиной конфликта является структурный фактор – стремление каждого из оппонентов занять более выгодное социальное и материальное положение. В данном случае, каждый из оппонентов имел равные права и возможности занять привлекательное социальное положение, что привело к обострению конкурентного поведения между ними. В последствии к этой причине добавился информационный фактор (распространение порочащей информации и обвинения в некомпетентности) и фактор отношения (когда конкурентное поведение привело к личной неприязни между оппонентами).

Оба аппонента в данной конфликтной ситуации выбрали соперничество как стратегию конфликтного поведения.

 4. Характеристика стадиям и видам конфликта.

    Скрытая стадия.  Охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина — стремление  управляющей кадрового отдела Петровой и специалиста по работе с вкладными средствами – Орловой к улучшению своего статуса и превосходству. На этой стадии и остановлено взаимодействие конфликта.

            По виду конфликта наш конфликт  относится к внутреннему, т. к.это  личностный конфликт.

по характеру:

• объективный, он связан с реальной проблемой и недостатком;

по последствиям:

• конструктивные, предполагающие рациональные преобразования.

5. Определим формулу конфликтной  ситуации. Наш конфликт относится  к первой формуле.

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Из формулы следует, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Случается, что конфликтную ситуацию разрешить невозможно по объективным причинам. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность и не создавать инцидента. Конечно, первое сделать сложнее. Поэтому, к сожалению, в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Чтобы разрешить конфликт между Орловой и Петровой необходимо:

         - устранить конфликтную ситуацию;

         - исчерпать  инцидент.

7. рекомендации по эффективному  разрешению конфликта.

         Рассмотрев  конфликт в компании ООО «Соль-Илецкий  кирпичный завод» , были внесены  следующие предложения по разрешению  и предотвращению конфликтных ситуаций в данной организации:

1. использовать чаще не метод уклонения, сглаживания или принуждения в управлении конфликтами, что в основном практикуется в данной организации, а метод компромисса и решения проблемы;
2. ввести должность грамотного психолога, чтобы он мог проконсультировать в нужный момент не только подчиненных, но и руководителей компании.
3. также необходим специалист по претензиям, разборам спорных вопросов. Введя эти должности, фирма сможет более успешно управлять конфликтами.

8. Способы разрешения конфликта:

·         создать атмосферу сотрудничества;

·         стремиться к ясности отношений и общения;

·         признать наличие конфликта;

·         договориться о процедуре (где, когда и как начнется работа по его преодолению);

·         очертить конфликт, т.е. определить его в терминах обоюдной проблемы, подлежащей урегулированию;

·        добиться соглашения;

·         установить срок решения;

·         Воплотить план в жизнь;

·         Оценить принятое решение.

10. В нашем случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношения оппонентов к существующему положению дел. А практически чаще всего нужно действовать одновременно по обоим направлениям.

- Создание атмосферы  сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

- Стремление к ясности  общения. Подготовка к переговорам необходимой информации. С самого начала договориться о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

- Признание наличия  конфликта. как ни странно, это бывает труднее всего.

- Договориться о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнёте совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку "дома и стены помогают", хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

- Сформулировать проблему  конфликта. Главная задача заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме - это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чём они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности - как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признаёт. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

-  Исследовать возможные  варианты решения.

- Добиться соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно. оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

- Установить крайний  срок решения. Если не поставить строго определённый срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая всё время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты обеими сторонами.

- Оценить принятое решение. При разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделённые и обиженные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На месте руководителя ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод»

 Я бы полностью изменила  политику и стили управления  организацией.

Во-первых, я бы провела ряд меропирятий которые бы изменили настрой сотрудников к работе. Переложила чтоб обязанности кладовщика выполняли два ответственных человека, т.к организация большая. Это позволит ускорить процесс сбора и выдачи товара покупателям.

Проход в складское помещение, сделала по пропускамчтобы избежать воровства, а то водители организации в свободное от развозов заказов по город сидят на складе читая газету или занимаясь другими делами. Знакомые и друзья приходящие к работникам склада также могут беспрепятственно находиться внутри склада. Поставил замок на дверь и прорезал окошко для выдачи товара и когда кладовщика нет на складе, чтобы туда не мог зайти любой сотрудник компании без его ведома.

Увеличил на 10% заработную плату работникам организации и продолжал увеличивать или снижать каждые 6 месяцев по мере увеличения или снижения товарооборота. Это позволило стимулировать рабочую деятельность сотрудников, чтобы они знали, что от увеличения прибыли путём привлечения новых клиентов зависит их заработная плата. Это дало бы хоть не возможность карьерного роста, но улучшение материального состояния работников, и довольно сильно и возможно надолго привязать их к организации.

Конечно, были бы ещё какие-то изменения в организации по мере моей работы, если бы я действительно была руководителем ООО «Соль-Илецкий кирпичный завод» т.к. я и раньше работала в той отрасли, в которой работает фирма и это для меня интересно. По-моему так и должен поступать руководитель организации, а не просто говорить громкими словами. Конечно, нельзя полностью избежать конфликтов, но не дать ему развиться это думаю под силу каждому. Уметь выслушать собеседника, пусть он даже твой подчиненный или противоположного пола, нельзя полностью полагаться на свою интуицию и прочие факторы известные только тебе одному. И тогда твоя компания  будет «держаться на плаву». И не будут от тебя уходить люди по собственному желанию не проработавшие и 2-х месяцев, работникам будет интересно и приятно работать в царящей благоприятной атмосфере, где царит понимание, положительные эмоции и просто хорошие отношения между руководителем и сотрудниками.

 

Список используемой литературы

 

 

1. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии : Курс лекций / Д.П. Зеркин. – Ростов н\Д:Феникс,2001. – 225 с.
2. Зиперт В. Руководитель без конфликтов / В. Зиперт. – Владос, 2000 г.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом  / А.Я Кибанов. МПб. : Питер, 2003. - 423 с.
4. Доценко, Е.Л. Психология монипуляции / Е.Л. Доценко. – М. : Че Ро, 1997.
5. Блинов, А.О. Искуство управелния персоналом : учеб. пособие

/ А.О. Блинов, О.В.Василевская. – М. : ГЕЛАН, 2001. с.