Анализ стратегических альтернатив

1. Существующая стратегия соответствует новым целям и динамике внутренней и внешней среды;

2. Существующая стратегия соответствует лишь базовой стратегии и необходима корректировка и формулирование новых стратегических альтернатив;

3. Необходим пересмотр существующих позиций предприятия, формулирование новой базовой стратегии и стратегических альтернатив.

В соответствии с циклом деловой активности, циклом развития предприятия, видением его  перспективного развития на основе существующих и потенциальных возможностей формулируются  базовая стратегия предприятия  и стратегические альтернативы.

В качестве базовой стратегии выбирается один из следующих типов стратегии: стратегия  роста, стратегия стабилизации, стратегия  выживания, совмещение этих стратегий.

Стратегия роста направлена на постоянное развитие всех или стратегически значимых направлений деятельности предприятия (стратегических зон хозяйствования).

Стратегия стабилизации предполагает сбалансированное состояние внутренней и внешней  среды предприятия для выявления  резервных возможностей и перехода на стадию роста.

Стратегия выживания рассматривает варианты перестройки отдельных  или всех направлений деятельности предприятия  для поэтапного перехода на стратегию  стабилизации и стратегию роста.

Стратегия роста имеет различные варианты стратегических альтернатив. К числу  типовых альтернативных стратегий  можно отнести стратегию диверсификации, стратегию интенсификации, стратегию  межфирменного сотрудничества и  кооперации, стратегию внешнеэкономической  деятельности.

 

Стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает развитие и реализацию возможностей предприятия  за пределами отрасли или основной сферы деятельности предприятия. Диверсификация обеспечивает:

- реализацию  возможности ускоренного роста  за счёт внешних возможностей (при полном исчерпании внутренних  резервов дальнейшего развития);

- достижение  способности сохранения и усиления  долгосрочных конкурентных преимуществ  за пределами отрасли;

- решение  вопросов рационального перераспределения  ресурсов (снижение расходов на  малоэффективные «старые» отрасли,  рынки и финансирование перспективных  сфер хозяйственной деятельности).

Виды  диверсификации:

1. Вертикальная диверсификация;

2. Горизонтальная диверсификация;

3. Концентрическая диверсификация;

4. Побочная диверсификация;

5. Связанная диверсификация;

6. Несвязанная диверсификация;

7. Стратегия изменения курса и реструктуризации;

8. Стратегия международной диверсификации.

Для решения  вопросов диверсификации следует рассмотреть  такие понятия, как «поглощение» и «приобретение» предприятия. Поглощение – это объединение двух или  большего количества предприятий по принципу «действие каждого предприятия  – элемент системы действий нескольких предприятий». Приобретение – покупка  части или всего предприятия  таким образом, чтобы вновь образованное объединение по целям и направлениям деятельности составляло единое целое  с существующим предприятием. Политика приобретения преследует реализацию ряда целей:

- долгосрочные  цели – приобретение для плавного  вхождения в новую отрасль  и получения системного эффекта  (приобретение части даёт больше, чем сумма);

- ограниченные  цели – приобретение необходимого  потенциала (технологи, научные разработки, оборудование);

- защитные (оборонительные) цели – приобретение  источников сырья, системы распределения  товаров для ослабления позиций  конкурентов и сохранения преимуществ  в системе «сырьевые ресурсы  – готовая продукция»; данные  цели реализуются путём вертикальной  диверсификации.

Вертикальная  диверсификация предусматривает «поглощение» предприятием всех составляющих элементов  структуры производства и реализации продукции (от источников сырья до стадии продажи товара конкретному потребителю).

Побочная  диверсификация предполагает приобретение и поглощение новых для предприятия  производств, товаров и услуг. Приобретаемые  производства, товары и услуги не связаны  с существующей на предприятии технологией  производства, с существующими товарными  рынками, с выпускаемыми товарами. Однако такие приобретения должны обеспечить возможность быстрого роста и  получения высокой прибыльности основных направлений деятельности.

Горизонтальная  диверсификация предусматривает расширение ассортимента продукции (услуг) за счёт новых видов продукции (услуг). Предполагаемые продукты (услуги) могут быть не связаны  с действующим ассортиментом, но представляют интерес для существующих потребителей продукции предприятия  внутри отрасли и вне отрасли.

Концентрическая диверсификация характеризуется пополнением  существующего ассортимента товаров  такими товарами, которые по способу  производства и методам реализации похожи на существующие товары. Приобретаемая  группа товаров позволяет увеличить  долю рынка и число потребителей товаров.

Связанная диверсификация предполагает включение  в бизнес-портфель предприятия новых  сфер бизнеса посредством приобретения организаций, создания совместных организаций. Она основана на выявлении стратегических соответствий между различными сферами  бизнеса.

Несвязанная диверсификация объединяет в бизнес-портфель сферы бизнеса, имеющие слабые стратегические соответствия. Она позволяет снизить  уровень риска. Это достигается  в результате того обстоятельства, что различные отрасли находятся  на разных этапах цикла отраслевого  развития и спад в одной из отраслей компенсируется подъёмом в другой отрасли.

Стратегия изменения курса и реструктуризации предлагает следующие варианты:

- восстановление  прибыльности в убыточных сферах  деятельности;

- реализацию  стратегии «снятия урожая»;

- введение  режима экономии во всех сферах  деятельности;

- продажу  слабых сфер деятельности и  замену их вновь приобретёнными  сферами, расположенными в более  привлекательных отраслях.

Стратегия международной диверсификации рассматривает  реализацию стратегии глобализации (продвижение на рынках стандартизированных  товаров и услуг), функционирование диверсифицированного портфеля на множестве  национальных рынков.

 

 

Стратегия интенсификации.

Вторая  стратегическая альтернатива стратегии  роста – интенсификация деятельности. Одним из вариантов этой стратегической альтернативы является интенсификация маркетинговой деятельности или  интенсификация рынка. Интенсификация рынка может рассматриваться  как защитная или наступательная стратегия. При формулировании стратегии, направленной на сохранение существующего  положения предприятия на рынках сбыта продукции, могут быть предложены варианты проникновения на рынок  за счёт модификации существующего  товара. Наступательные стратегии (развитие рынка, разработка нового товара, диверсификация) предполагают выход на новые рынки  с новыми товарами и использование  методов интенсификации систем товародвижения, продвижения, ценообразования.

 

Межфирменное сотрудничество и  кооперация

Третья  стратегическая альтернатива – межфирменное сотрудничество и кооперация рекомендуется  для применения в таких случаях, как:

- диверсификация  направленной деятельности;

- появление  на рынках крупных конкурентов;

- необходимость  ослабления позиции монополистов;

- высокие  темпы научно-технического развития  отдельных отраслей;

- возможность  технологического прорыва на  рынках;

- освоение  новых технологий, продуктов, систем  управления.

Межфирменное  сотрудничество и кооперация реализуются  посредством заключения соглашений о предоставлении услуг в области  управления, производства и реализации продукции, создания совместных предприятий  и исследовательских центров, лицензирования, проведения симпозиумов, научно-технических  конференций по обмену опытом в области  освоения передовой технологии, методов  производства и управления производством.

Формулирование  направлений межфирменного сотрудничества и развития кооперационных связей основано на анализе затрат и выгод от реализации форм кооперации. При этом рассматриваются  варианты межфирменного сотрудничества по развитию горизонтальных связей научно-исследовательских, производственных и торговых предприятий  и варианты сотрудничества как средство привлечения дополнительных инвестиций для развития собственного производства.

 

Внешнеэкономическая деятельность.

Данная  стратегическая альтернатива направлена на расширение сфер деятельности за счёт использования форм внешнеэкономического сотрудничества, выхода на внешние  рынки. К формам организации международной  деятельности относятся экспорт  и совместное предпринимательство.

Совместное  предпринимательство предполагает развитие форм кооперации с зарубежными  партнёрами в сфере производства и обращения. Основными видами кооперации являются совместное лицензирование, подрядное производство, управление по контракту, создание совместного  предприятия.

При формировании стратегии внешнеэкономической  деятельности необходимо оценить внутренние ресурсы предприятия, возможности  выхода на внешние рынки, конкурентные условия отрасли и систему  национальных факторов. К национальным факторам относятся: размер внутреннего  рынка, наличие смежных и обеспечивающих отраслей, отраслевая инфраструктура, политика государства, национальное законодательство, конкурентные условия в отрасли. Современный мировой рынок характеризуется  усилением конкуренции, развитием  процессов глобализации бизнеса, размыванием  границ между отраслями, сокращением  жизненного цикла товаров, стандартизацией  уровня потребностей, повышением роли экологических аспектов в деятельности компаний.

Для обеспечения  конкурентных преимуществ на мировом  рынке необходимо провести анализ факторов конкурентоспособности для различных  отраслей промышленности с учётом национальных особенностей отрасли, рынка. Одним  из важнейших факторов,  обеспечивающих конкурентоспособность страны и  международной компании, является уровень  образования и квалификации трудовых ресурсов. Важным фактором конкурентоспособности  является экологический фактор. В  связи с необходимостью минимизации  ущерба окружающей среде при формулировании стратегии следует рассмотреть  национальные требования в сфере  экологии и природоохранной деятельности. Обязательным условием при разработке стратегии внешнеэкономической  деятельности является оценка системы  и структуры управления предприятия-партнёра и предполагаемого совместного  предприятия. Следует учесть, что  в основу внутрифирменной системы  управления международных компаний закладываются принципы стратегического  управления. Совместное предприятие  должно использовать стратегии, методы и средства стратегического менеджмента. При формулировании стратегических альтернатив необходимо рассмотреть  комплекс оценочных показателей, определить единую систему стратегического  учёта и контроля результатов  деятельности. Важным условием успешной работы международной компании является система управления персоналом, которая  включает:

- изучение  уровня образования, квалификации, национальных особенностей и  ценностных ориентиров сотрудников;

- решение  вопросов формирования и управления  культурой компании.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Ефремов В.С., Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001.
2. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М., Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 2001.
3. Прокопчук Л.О., Стратегический менеджмент: учебник для вузов. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004.
4. Стратегический менеджмент: учебник/ пер. с англ. Н.И. Алмазовой, - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.
5. Стратегическкое планирование: учебное пособие/ под ред. А.Н.Петрова, 2-е издание, - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.