Типичные ошибки при проведении рейнжиринга

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство  компании не уделяет реинжинирингу  основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента  начала мотивации. Шансы на  успешный реинжиниринг заметно  снижаются, если известно, что  исполнительный директор компании  через год или два уходит  в отставку. И дело здесь не  в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы  обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может  привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда  встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга  создает определенное напряжение в  атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для  того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отметим, что  существует множество примеров его  успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга  и привержены его идее, имеет практически  стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

Несмотря на то что  большинство компаний чаще всего  не успевает завершить реинжиниринг бизнес-процессов, следующим способом улучшения их работы выбирается всеобъемлющая перестройка процессов. К тому же под влиянием Интернета все чаще возникает идея виртуальных, не имеющих границ компаний, и это тоже подразумевает некий уровень готовности, к которому можно прийти при помощи экс-инжиниринга. Определенное преимущество имеют компании, сумевшие изначально заложить необходимые принципы в свою работу (8, с. 105).

К сожалению, внедрение  инженерных технологий не способно полностью  решить проблему, а потому для построения клиентоориентированной системы с высоким уровнем адаптивности на первый план необходимо вывести построение межкорпоративных и внутриорганизационных коммуникаций, техническая часть которых действительно опирается на процессный подход и достижения в области IТ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых полей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов  предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов  отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и  наглядно принести материальную прибыль.

Цель реинжиниринга  бизнес-процессов проста: существенно  сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти  на новый, качественно лучший технологический  уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.

Для успешного реинжиниринга  необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в  организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез.

К сожалению, внедрение  инженерных технологий не способно полностью  решить проблему, а потому для построения клиентоориентированной системы с высоким уровнем адаптивности на первый план необходимо вывести построение межкорпоративных и внутриорганизационных коммуникаций, техническая часть которых действительно опирается на процессный подход и достижения в области IТ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Быкова А. А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // www.interface.ru
2. Волков К.В.Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом.- №4 .-2002
3. Гнатуш А. Реинжиниринг: многое в малом //IT Manager. №4(16).-2004
4. Зиндер Е. Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса // www.citforum.ru,
5. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. — М.: СИНТЕГ, 2008.
6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2007.
7. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. - . М.: ЦРДЗ, 2006.
8. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов  / Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
9. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. -  М.: ЦРДЗ, 2005.
10. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте // www.interface.ru