Сущность и содержание реинжиниринга

 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.       

 

 

     Вспомогательные  Процессы.  Кроме Основных Процессов в организации существуют еще иВспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения.

 

     Вспомогательные  Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.). 

 

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила. 

 

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.  

 

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине. 

 

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов. 

 

 

     Пример  выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].      

 

 

     Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части  процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 -  «Централизованный сырьевой»   процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении. 

 

 

 

Рис. 2. Пример выделения сети Процессов  для крупной организации.  

 

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения  и аттестации кадров нецелесообразно. 

Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного  Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для  такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении  и Должностных инструкциях руководителей  работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс  как самостоятельный  не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.  
 
II Процесс 

 

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 3 

 

 

 

Рис. 3  Упрощенная схема Процесса.  

 

 

     В  основе управляемости Процесса  лежит: 

назначение Хозяина Процесса;

• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

 

     Для  того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

• принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу.

 

 

Данная схема применима для  описания процесса любого уровня. В  том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные  лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная  организация и согласованность  их работ. 
 
III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс 

 

 

     Для  того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию  на Выходы Процесса. Приоритет  в установлении требований к  Выходам Процесса имеет Потребитель  результатов Процесса. «Клиент всегда  прав». При этом Потребитель  может быть как внешним, так  и внутренним, то есть выход  одного Процесса может являться  Входом другого в пределах  одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность  действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при  согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между  собой, кто?, что?, кому? и  когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями. 

При этом рекомендуется соблюдать  еще три правила: 

 

Правило 1. За то, что все требования Потребителя  (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее. 

 

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему)  несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее. 

 

Правило 3.  За эффективность Процесса несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя  вне зависимости от присутствия  или отсутствия  на работе конкретных лиц. 

 

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов  также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный  из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности  в матричной форме на Рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности  означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника. 

 

Пример 3. Из Матрицы на Рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам  бп5, бп7 и Подготовке кадров. 

 

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов.  

 

Данный процесс выполняют 5 сотрудников  во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2. 

 

 

Функция	Х	Г/с	С	и1	и2
Организация работ по выполнению задач  Процесса N	О	У	У
бизнес-процесс 1	И	И		О	У
бизнес-процесс 2	И	О	У
бизнес-процесс 3	И	И		У	О
бизнес-процесс 4	И		О	У
бизнес-процесс 5	У	У	О
бизнес-процесс 6	У	О
бизнес-процесс 7	О	У	У
Подбор, подготовка и аттестация  кадров	О	У	У

Рис. 5 Матрица ответственности  по Процессу N.  

 

ПРИМЕЧАНИЕ: Данная Матрица ответственности  по Процессу N составлена для небольшой организации, где нет Отдела подготовки кадров,  функция «Подбор, подготовка и  аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими Хозяевами Процессов.  
 
IV Как соединить Процессное и Функциональное управление 

 

 

     В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.      

Реально, в случае если все это  не сделано, почти всегда возникает  конфликт между Хозяином процесса и  Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой  менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как  следствие, борьбой за ресурсы и  уход от ответственности.     

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и  т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность  и т. д. Трудности возникают, когда  приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.       

Примечание: В реальной практике встречаются предприятия, где Генеральный директор имеет до15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15 заместителями и еще 10 помощниками превращаются в базар.      

В этой ситуации действуют простейшие законы управления и реорганизации  предприятий, но это уже немножко другая наука. Об этом написано много  других книг:  Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли Якока, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

Заключение 

 

 

     Таким  образом, постепенный переход  от функциональной структуры  организации к процессному управлению  заключается в четком распределении  ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих  решений и отчетности. После того  как эти связи в процессе  и между процессами созданы  и нормально функционируют, можно  приступать к переходу на матричную  систему управления.

 

 

3. Описание бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное или графическое представление схемы бизнес-процесса.

К описанию бизнес-процессов существует масса подходов, из которых следует  выделить два стандарта: Data Flow Diagram и Work Flow Diagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает

описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы  и выходы, внутренние и внешние  поставщики и контрагенты)

• описание структуры бизнес-процесса:
• обозначение взаимодействующих подразделений,
• определение содержания каждой операции,
• распределение обязанностей между сотрудниками,
• обозначение сроков выполнения задач,
• определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.