Реинжиниринг бизнес-процессов

Этапы проекта:

1. Оценка потенциала повышения эффективности системы управления производством.

2. Перепроектирование системы  управления производством. 

3. Разработка Плана мероприятий  по оптимизации системы управления  производством. 

4. Внедрение проектных  решений.

Возможное содержание проектной  работы.

В процессе работы клиент и  консультант совместно:

• Создают организационную инфраструктуру проекта.
• Проводят анализ функционального разделения труда в перепроектируемых бизнес-процессах, анализируют организационно-управленческие структуры бизнес-процессов.
• Оценивают механизм принятия управленческих решений и основные проблемы информационного обмена.
• Разрабатывают рекомендации по повышению эффективности и систему управления перепроектируемых бизнес-процессов. Разрабатываю эскиз организационной структуры (блоков управления) с указанием их задач, основных функций, прав и ответственности ключевых должностных лиц.
• Проводят календарное планирование основных мероприятий по реформированию организационно-управленческой системы.
• Выявляют потери. Оценивают потенциал сокращения потерь.
• Определяют "узкие места" производства. Разрабатывают предложения по "расшивке" "узких мест".
• Оценивают практику выполнения переналадок оборудования. Разрабатывают предложения по сокращения длительности и повышению эффективности переналадок.
• Определяют причины простоев. Разрабатывают предложения по искоренению причин простоев. Оценивают экономический эффект.
• Выявляют величины и причины появления брака. Разрабатывают предложения по сокращению уровня брака.
• Работают над организацией рабочего пространства (например, внедряя принципы системы "5 S") [4].
• Разрабатывают предложения по оптимизации производственного потока (например, Total Flow Management, TFM), балансированию производственного графика.
• Работают над построением "вытягивающего производства" (например, Kanban).
• Работают над повышением эффективности использования промышленного оборудования (например, внедряя принципы "Всеобщего обслуживания оборудования" (TPM)), др.
• Проводят обучение руководства, рабочей группы, группы внедрения, необходимой части технического и управленческого персонала.
• Разрабатывают "карту потерь" предприятия. Делают оценку экономического эффекта исключения потерь.
• На основе вовлеченности руководства и уровня мотивации работников определяют метод внедрения и степень охвата руководителей и персонала программами обучения.
• Определяют и утверждают выбор первостепенных задач (локальных проектов) для повышения экономической эффективности.
• В рамках локальных проектов: производят исследования (на основе статистических методов) в точках максимальных потерь; выявляют коренные причины потерь/дефектов на основе статистического анализа данных; последовательно совершенствуют процессы, устраняя коренные причины потерь.
• Осуществляют закрепление достигнутых результатов. Разъясняют связи нового стиля работы и организационных успехов.

В качестве результата проекта  выступают:

• Детальные предложения по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов (включая рационализацию используемых ресурсов) и оценка экономического эффекта от внедрения предложений.
• Устранение или минимизация всех видов потерь и расчет экономического эффекта предлагаемых изменений.
• Согласованный с заказчиком детальный план внедрения предложений по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов.
• Внедрение мероприятий, обеспечивающих быстрый и существенный экономический эффект. В этой связи, консультанты стремятся участвовать в процессе реализации проектных решений с момента выполнения начального этапа проекта.
• Обучение руководителей и специалистов предприятия методам и инструментам нового подхода.
• Внедрение локальных изменений на наиболее критичных участках бизнес-процессов, которые имеют максимальную экономическую эффективность.
• Овладение опытом работы группами внедрения, с концентрацией усилий на настройку бизнес-процессов в ключевых точках. Создание условий для самостоятельного постоянного развития и углубления процесса совершенствования качества и снижения издержек.
• Обучение руководителей и специалистов предприятия составляющим и методам системы (в том числе методам статистического управления).

Таким образом, при организации  работ по реинжинирингу бизнес-процессов  особую роль играет сотрудничество консультанта со специалистами предприятия-заказчика. При этом Активно практикуется создание совместных рабочих групп, что в ходе проекта позволяет решить несколько важных задач второго порядка: максимально полное "погружение" консультанта в сферу бизнеса предприятия, детальное изучение проблем предприятия, получение внешним консультантом представления о проблеме изнутри; сокращение времени согласования принимаемых в ходе проекта решений, достижение лучшего понимания рекомендаций консультантов специалистами предприятия; внедрение новых управленческих технологий - способность специалистов предприятия в дальнейшем, после выполнения проекта, самостоятельно выполнять подобные работы на своем предприятии.

Заключение.

Реинжиниринг бизнес-процессов  — это создание совершенно новых  и более эффективных бизнес-процессов. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной  структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения  вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы  начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется  ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к  выводу, что существующий порядок  нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень  непросто.

Во-вторых, РБП ставит под  вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества  вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. В ходе реализации проекта РБП надо четко  понять, что нет места никаким  априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что  РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.

Четвертый вывод касается использования технологии. Мы не хотим  принижать роль технологии, поскольку  многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей  жизни. Более того, РБП, если он хочет  оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более  радикальные и более эффективные  способы ведения дел. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование  принципов управления процессами, некоторые  подходы к решению проблем, использование  методов развития организации и  методов всеобщего качества, а  также современные методы мотивации  и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать  только как стратегию, порожденную  информационными технологиями (IT), поскольку  это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям.

Наконец, РБП имеет отношение  и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации.

В ходе работ, согласно логике процессного метода, консультанты решают ряд задач, основными из которых  являются:

• формулирование основной цели бизнеса - это прикладная задача, связанная с определением цели всего бизнеса как результата выполнения всех его процессов;
• декомпозиция основной цели и построение дерева целей;
• комплексное обследование предприятия и построение модели его процессов так, как они происходят;
• построение модели процессов предприятия так, как они должны происходить с использованием результатов целеполагания;
• анализ несоответствия моделей и построение плана перехода от существующей к желаемой модели.

Решение этих задач приводит к кардинальным улучшениям состояния  предприятия - повышению управляемости, снижению расходов непроизводственного  назначения, повышению заинтересованности и, в конечном итоге, повышению производительности труда персонала.

Список литературы.

1. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. - Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002.
2. Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов с точки нейро-лингвистического программирования. - ЭКО, № 11, 2003.
3. Робсон М., Улпах Ф. Практическое руководство по реинжиниргу бизнес-процессов / Перевод под ред. Н.Д. Эриашвили. – http://www.management.com.ua/bpr/bpr012-2.html
4. Хаммер М., Чэмпи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест для бизнес-революции, Изд-во "Харпер Бизнес", 2001.