Реинжениринг информационно управляющих систем

НТУУ «КПИ»

РТФ 
 
 
 
 
 
 

Реферат на тему  

«Реинжениринг информационно управляющих систем» 
 
 
 

Выполнил

ст. гр РТ-61

Паславский М. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Киев 2010

   Реинжиниринг как основа для дальнейшего развития 

    Наиболее часто встречаются проекты разового улучшения и лоскутное моделирование. Это объясняется двумя основными причинами: 
во-первых, большинство руководителей знакомы с процедурой реинжиниринга лишь понаслышке, это заставляет их пользоваться древней мудростью - "начав с малого, достигнешь большого" и начинать с небольших проектов, возможный провал которых не вызовет большого резонанса в компании; 
во-вторых, затраты финансовых ресурсов минимальные именно при проведении этих процедур реинжиниринга, поэтому в сочетании с "скрытой недоверием" к новым технологиям и это заставляет топ-менеджеров склоняться к принятию решений о реализации именно микро-проектов. 
Однако хочу привести контраргументы по поводу выбора проектов разового улучшения: 

    Реинжиниринг - процесс постоянного анализа и внедрения улучшений ,но разве возможно улучшать раздельно взаимосвязанные процессы. Это то же самое, когда человек, не зная, что именно у нее болит, лечить-то одно, очень часто нарушая другие процессы в организме. Так и на предприятии: компания, инициирует проекты разового улучшения, может столкнуться с тем, что улучшения в одной сфере приведет к нарушениям в других видах бизнеса. Успех таких проектов возможна только в компаниях с полностью обособленными бизнес-процессами, чего я, как консультант, в своей практике не встречала. 
Как еще один контраргумент, хочу назвать сложность стыковки "лоскутков". Когда компания проводит "лоскутный" реинжиниринг, существует риск, что созданные модели процессов, которые составляют единое целое, не сойдутся на стыках. К этой проблеме можно отнести и различные точки зрения команд, которые проводят проекты, и разорванность во времени, которая может порождать дополнительные изменения, и цепную реакцию подразделений компании в целом при изменении деятельности либо из них. О возникающих проблемах можно говорить долго, однако стоит отметить, что со многими можно столкнуться и при проведении комплексных проектов. Единственное отличие в том, что в случае комплексной процедуры найти решение гораздо проще благодаря единой, выработанной еще на начальных этапах точке зрения и большей согласованности процедур. 
Конечно, осторожность еще никому не вредила. "В колдобину - с головой" - также не вариант целенаправленного развития компании. Однако, если останавливать свой выбор на "лоскутной" проектах, то только со стратегической перспективой глобализации данных процедур. Так как комплексные проекты - это процедуры, растянутые во времени, и которые требуют от компании не только финансовых, но и моральных ресурсов, поэтому часто глобальный проект целесообразно разбивать на несколько "лоскутной", что позволит не только более рационально использовать ресурсы компании, но и отдельно выделить результаты мини-проектов для большего стимулирования их продолжение. 
Дробление глобальных проектов реинжиниринга должно проводиться на стадии разработки технического задания и принятие планов выполнения. Единственное техническое задание проекта позволит на конечном этапе связать воедино все "кусочки" и получить целостный структурированный механизм внедрения изменений. 
Теперь несколько слов о комплексных проектах. Данные процедуры во многом похожи: начиная от этапов проведения используемым в ходе их осуществления инструментов. Однако между ними существует глобальная разница, что проявляется еще на этапе постановки целей реинжиниринга. 
"

    Тотальное моделирование" - это написание технического задания программистам для создания и внедрения автоматизированной системы управления, которая поможет сформировать и накапливать управленческую информацию, облегчая тем самым принятие решений на разных уровнях менеджмента. 
Проект "комплексного упорядочения деятельности" представляет собой более основательный подход к реинжинирингу. В данном случае ставится задача не просто сформировать механизм автоматизированного формирования и накопления информации, но и "прозрачную" структуру управления и внутреннего взаимодействия, что позволит в дальнейшем вносить изменения с целью реализации конкурентных преимуществ компании. 
Проекты моделирования системы управления на базе существующей проводят большинство компаний - разработчиков ИТ-комплексов управления и компаний, занимающихся продажей данных комплексов. Однако мало кто из них возьмется за проведение комплексного проекта реинжиниринга, что требует не только и даже не столько ИТ-специалистов, сколько привлечение консультантов в области управления. 
Что касается опыта проведения комплексного реинжиниринга, то в Украине он невелик. Некоторым компаниям не хватило "терпение" довести проект до конца, обрывая его на промежуточных результатах, которые чаще всего не столь долговечны, как хочется. Некоторые отказывались, не выдерживая финансового давления проекта.  

Инфомационно-управляющие системы

Необходимость в формальной информационной системе

     Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко недостаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации.

     Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Например, если рассмотреть среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. То такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

     Множество информации о конкретных видах деятельности организации, является лишь небольшой частью всех информационных потребностей фирмы. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если внешняя Среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.

     Справится с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.

Цели и задачи информационно-управляющей системы

     Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

     ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

     Необходимо отметить, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговорить этот аспект, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

     Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента США, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы “Америкен Телефон энд Телеграф” - все это примеры применения ИУС.

Компьютерная революция и информационно-управляющие системы

     Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы - это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. По имеющимся оценкам, к концу 90-х годов 70% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального продукта.¹ Существенной частью этой тенденции явится рост использования микрокомьпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагаться на рабочем месте управляющего и цена которых - уже не дороже хорошей пишущей машинки.

     Широкое распространение  компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например управляющий современного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает записанную на упаковке, в виде бар-кода, информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин.

     Многие до сих пор технологически слабо оснащенные отрасли услуг и сфера конторского труда, связанные с переработкой больших массивов информации, представляют собой сегодня благоприятную почву для применения микроэлектроники. Банки, страховые компании, торговые предприятия все шире начинают использовать ЭВМ различного типа, терминалы, автоматы для учета чеков, автоматизированные системы расчетов, электронных счетов и т.п. Открывается перспектива создания полностью автоматизированных офисов. Американская компания “Микронет” создала в Вашингтоне подобный офис, в котором полностью исключается использование бумаги в делопроизводстве.²

     Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов.

     Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд, необходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности.

Проектирование информационно-управляющих систем

     Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, то есть информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

     При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность

     Изучая различия в информационных потребностях управляющих, можно условно разделить виды управленческой деятельности на три категории.

1. Стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обуславливающих получение, использование и размещение этих ресурсов.
2. Управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации.
3. Оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

     Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий.

     Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопросы будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего звена требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.