Я-концепция

Использование «Я- высказываний»

«Я- высказывание» передает другому человеку ваше отношение к определенному пред мету без оценки.

НУЖНО:

1. Объективно описать  события, ситуацию без экспрессии, вызывающей напряжение («Когда я  вижу, что...», «Когда это происходит...»).

2. Описать свою эмоциональную  реакцию, точно назвать свое  чувство в этой ситуации («Я  чувствую...», «Я огорчаюсь...»,  «Я не знаю, как реагировать...»).

3. Объяснить причины этого  чувства и высказать свои по  желания («Потому что я не  люблю…», «Мне бы хотелось...»).

4. Представить как можно  больше альтернативных вариантов  («Возможно, тебе стоит поступить  так...», «В следующий раз сделай...»)

5. Дать дополнительную  информацию партнеру относительно  проблемы (объяснение).

Формула Ситуация + Я - чувство + Объяснение (см. таблицу).

МАНИПУЛЯЦИЯ ИЛИ  ВЛИЯНИЕ?

Управление- это ежеминутное влияние. Руководитель должен эффективно влиять на сотрудников, чтобы они стали успешными работниками и впоследствии- единомышленниками. Это требует немалых усилий и высокого профессионализма.

Очень важно отличать влияние  от манипуляции.

Для того чтобы успешно  регулировать процессы развития и функционирования взаимоотношений, начальник должен иметь в виду определённые правила: использование благоприятного влияния  на взаимоотношения людей хорошо организованной, интересной деятельности, вовлекающей её участников в содержательные деловые и личные контакты, сближающей их, позволяющей глубже узнать друг друга; сохранение здоровой взаимосвязи  в уже сложившихся отношениях, их развитие и обогащение; справедливость начальника. Если ему удаётся избежать таких ошибок, как противопоставление подчинённых друг другу, захваливание одних и безосновательное порицание других, бездумное поощрение соперничества в уродливых формах его проявления, то этим он создаёт благоприятные социально-психологические условия для сближения людей.

Руководство персоналом в  подлинном смысле слова - это руководство  коллективной и индивидуальной психологией, руководство специфическое, учитывающее  все тонкости и сложности закономерностей  внутреннего мира человека и межличностных  отношений. Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности, проблемы, крайне важно  обладать способностью прогнозировать социально- психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива.

Было бы наивным считать, что все работники школы, и  в частности учителя и воспитатели, всегда работают в полную силу. Одни, люди со стажем, отдавшие школе много лет, просто устали, другие, недавние выпускники педвуза, еще не вошли во вкус, многое не умеют, третьи — в силу собственного характера. Конечно, успешность педагогической деятельности зависит и от уровня знаний и мастерства педагогов. Но не менее важно и желание трудиться наиболее продуктивно и эффективно. Так что перед любым руководителем всегда встает задача — мотивировать свой коллектив именно на такую деятельность. Как же она решается?

Иерархия потребностей

Может возникнуть вопрос, разве  стимулирование педагогов на эффективную  работу не является чисто административной проблемой? Думаю, что нет. Ведь руководитель требует от подчиненных не только выполнения конкретного приказа, распоряжения или указания, но и побуждает его  к определенному поведению, стремится  вызвать некоторые положительные  изменения в личности работника. А целенаправленное совершенствование  личности есть, безусловно, педагогическая задача. Директор школы выступает  и перед учениками, и перед  педагогами не просто как администратор, но и как их учитель и воспитатель.

Ему необходимо не только тщательно  продумать всю систему мотивации  деятельности подчиненных, но и не забывать о ней при реализации других управленческих функций. Так, составляя те или иные планы, не только формулировать цели, задачи и порядок предстоящей  работы, но и представлять, есть ли у  сотрудников желание выполнять  эти планы и что надо сделать  для того, чтобы оно все-таки появилось. При конкретной организации совместной деятельности важно не только структурировать  общую работу, детализируя задания, распределяя ответственность, создавая рабочие группы или комиссии, принимая необходимые решения, но и всегда помнить о стимулах, побуждающих  работать более активно.

Контролируя ход совместной работы, не допускать падения заинтересованности учителей, а оценивая сделанное, также искать возможности и обеспечивать рост заинтересованности сотрудников в успехе общего дела. Механизм стимулирования связан с полным или частичным удовлетворением некоторых потребностей человека.

Известный психолог Абрахам Маслоу, разработавший теорию мотивации, разделил многочисленные потребности людей на пять основных категорий начиная с низших и кончая высшими — физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, в уважении и самоуважении и, наконец, потребность самовыражения. По мнению Маслоу, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека раньше, чем на его мотивации начнут сказываться более высокие потребности. Истолковывая эту мысль, психологи К. Холя и Г. Линдсей пишут: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Что посильно для директора?

Рассмотрим, какими же возможностями  для удовлетворения потребностей своих  сотрудников располагает директор обычной российской школы, что в  его силах и возможностях, а  что ему просто не по плечу? Начнем с материальных потребностей, удовлетворяемых, прежде все го, денежным содержанием. Скажем сразу, что в настоящее  время возможности материального  стимулирования учителей очень и  очень ограничены. Низкая зарплата при водит к тому, что многие учителя вынуждены искать дополнительный заработок, перегружая себя либо в школе, либо за ее предела ми. Результатом может быть только снижение производительности и эффективности педагогического труда. Понятно, что решение этой злободневной проблемы лишь в самой незначительной степени зависит от руководителя школы. Однако какие-то возможности есть у него. Известно, что зарплата увеличивается пропорционально нагрузке учителя. Есть возможность повышать ее с повышением разряда, который присваивается по итогам аттестации. Иногда появляются возможности дополнительно поощрить лучших учителей за счет директорских фондов, образующихся в результате коммерческой деятельности, и таким образом, хоть как-то материально стимулировать более высокое качество труда. Разумеется, все-таки ситуация остается тяжелой, но не будем, как это часто бывает, переоценивать значение материального поощрения. Как говорится, не хлебом единым жив человек, тем более что многие учителя все же имеют возможность для дополнительного заработка. Поговорим о других факторах.

Потребность в уважении и  самоуважении.

Нередко говорят, что директор в школе отвечает за все — и  за учебный процесс, и за воспитание школьников, и за сохранность оборудования, и за методическую работу, и за организацию  отдыха, за безопасность и здоровье детей, а еще — за состояние  школьного здания и т.д. и т.п. Возможно, так оно и есть. Но такое положение  нельзя понимать буквально в том  смысле, что директор постоянно должен держать на контроле все процессы и вмешиваться в каждую мелочь. Конкретная ответственность за различные  стороны деятельности должна быть разделена  как между самими администраторами, так и между администрацией и  педагогами.

Для того чтобы учитель  мог работать эффективно, он должен получить в пределах своей компетенции  определенную самостоятельность, автономность и ответственность. Необходимо, чтобы  у него была своя область, та территория, где именно он является хозяином. Это  значит, что все вопросы, связанные  с преподаванием своего предмета, ведения внеурочной работы, классного  руководства или организации  кружка, он должен решать сам, без вмешательства  директора или завуча. Их вмешательство  допустимо только в экстраординарных случаях. Не будем забывать, что удовлетворение потребности в самостоятельности, автономности и ответственности  стимулирует работу педагогов. Более того, директору следует постоянно демонстрировать и подчеркивать уважение к каждому педагогу и его работе, считаться с его мнением и достаточно часто подчеркивать именно его вклад в общее дело. «Ваше предложение мне очень помогло, —  говорит  директор учителю, — я очень вам благодарен!» Такие слова не просто приятны, но надолго останутся в памяти педагога, укрепят атмосферу дружной работы.

С возрастом в работе ряда учителей, овладевших профессиональными  на навыками и поэтому все чаще действующих автоматически, по привычке, появляются некоторые негативные моменты  — застойкость и однообразие, и все менее удовлетворяется важная потребность в получении новых впечатлений. И очень важно привлечь этих педагогов к обсуждению новых начинаний, включить их в реализацию задуманного, возложив на них ответственность за какое-то не обязательно масштабное дело. Все это благотворно скажется на их самочувствий и работе.

Прекрасный стимул — возможность  профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работни ков на различные посты внутри школы и за ее пределами — руководителей групп, комиссий, различных секторов, секций и отделов, создаваемых в школах или в образовательном округе. Обеспечивая учителю достойное положение в школе, директор тем самым и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности.