Виды управленческих решений

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

1. Перечислите виды управленческих решений………………………….4
2. Раскройте преимущества и недостатки коллективного метода принятия решений……………………………………………………………………7
3. Укажите последовательность стадий принятия решений……………..12

Заключение………………………………………………………………………15

Список литературы…………………………………………………………….16

 

 

 

Введение

 

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации и контролю каких-либо процессов.

Решение – это результат  мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или  к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение  – это результат коллективного  творческого труда, оно всегда носит  социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает  решения, то коллективный интеллект  неявно влияет на этот процесс.

Актуальность выбранной  темы контрольной работы обуславливается  тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Объектом исследования данной работы является сущность управленческих решений.

Предметом исследования является классификация управленческих решений, методы и стадии их принятия.

Целью контрольной работы является изучение управленческих решений  как выбора альтернативы для достижения конкретной цели.

Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены основные задачи:

1. рассмотреть виды управленческих решений;
2. определить преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения, а также противоположного ему индивидуального метода;
3. указать последовательность стадий процесса принятия решения.

1. Виды управленческих решений

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия  на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и  организация выполнения решений  являются основным содержанием процесса управления. 
Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Многообразие решений  представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается  на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. 
 
        В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

• по масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению;  
• по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач;
• по периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений;
• в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта, (в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения);
• по способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

 

В зависимости  от количества и статуса лиц, принимающих  участие в выработке решений, они подразделяются на:

 

• индивидуальные;
• коллегиальные;
• коллективные.

Индивидуальные решения руководитель принимает единолично. Они, естественно, отражают только тот индивидуальный объем информации, которым располагает руководитель на момент принятия решения, поэтому в них наиболее ярко проявляются его интеллектуальные, волевые и другие личные качества. Эффективность таких решений всецело зависит от квалификации, производственного и жизненного опыта руководителя.

Коллегиальные решения принимаются относительно узкой группой лиц, участвующих в управлении организацией. Эти решения обычно принимаются демократическим путем, т.е. большинством голосов. Коллегиальные решения используют большее количество данных, чем индивидуальные решения, поэтому в большей степени застрахованы от возможных ошибок.

Коллективные решения опираются на знания большого круга людей- от руководителей разного уровня до рядовых исполнителей. Такие решения принимаются производственным собранием коллектива организации, а в масштабах страны - всенародными референдумами. Использование коллективного способа принятия решений является важным показателем демократического стиля управления в данной организации или в стране в целом.[3,c.171]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Преимущества  и недостатки коллективного метода принятия решений

 

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Объект принятия управленческого решения – деятельность предприятия независимо от его формы собственности. Принятие решения можно быть осуществлено индивидуально или коллективно.

Индивидуальные решения  принимаются руководителем организации  единолично. Это не означает, что  в процессе принятия решения не могут  участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые  решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов  и аналитиков, но окончательное решение  он принимает самостоятельно. В связи  с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся  на партисипативные и авторитарные. В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. [1, с. 213].

Преимущества индивидуальных решений: для них характерен более  высокий уровень творчества; они  требуют меньше времени, так как  не связаны с необходимостью промежуточных  согласований. Недостаток: они часто  оказываются неверными.

Большинство решений в  компаниях принимаются коллективно. Сегодня в организациях при необходимости  формируются комитеты, специальные  группы для выполнения тех или  других заданий, инспекционные комиссии, команды для изучения проблем  или группы для принятия решений. Кроме того, исследования показали, что менеджеры 40% своего времени проводят на собраниях и совещаниях, и, несомненно, значительная часть этого времени идет на формулировку проблем, выработки подходов к их решению и определению способов их реализации. Следует отметить также, что в некоторых ситуациях группы создаются на каждом этапе процесса принятия решения.

 

Преимущества  групповых решений в сравнении  с индивидуальными:  

 

1. Более полная информация. Как справедливо говорит народная  мудрость, одна голова – хорошо, а две – лучше. Группа привносит в процесс принятия решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.  2. Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Так, например, группа, в которую входят представители проектного, бухгалтерского, производственного, маркетингового и кадрового отделов, сможет представить разные варианты, которые отображают разнообразность направлений их деятельности. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.    

3. Большая вероятность  одобрения принятых решений другими  сотрудниками. Известно, что большинство  решений испытывают неудачи на  самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются  их принимать и выполнять. При  этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.      4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что он ведет себя как диктатор и деспот.  

 

Групповые решения  имеют также и ряд недостатков.  

 1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывает неэффективным. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.    2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.        

         3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповое (или шаблонное) мышление, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие, негативно влияет на качество групповых решений.  4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

Примером коллективного  принятия решений может служить  метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Коллективные решения  — это результат совместного  интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются  с учетом интересов и позиций  всех членов группы. Несомненное отличие коллективных решений от  индивидуальных — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие [4, с. 112].

Коллективные решения, в  отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности.

Таким образом, как принимать  решения коллективно или индивидуально  зависит от ситуации, временных рамок, квалификации персонала, от наличия  имеющейся информации, от того, какого качества решения необходимо получить.