Управление персоналом

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНЖЕНЕРНОЙ ЭКОЛОГИИ

Кафедра менеджмента

 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по  дисциплине «Управление  персоналом»  
 
 
 
 
 
 
 

Студент: Шершакова Т.Е.

гр. Э-42

Преподаватель: Есина Е.А. 
 
 
 
 
 

М О  С К В А – 2 0 0 1

Содержание курсовой работы:

1. Реферат на тему: «Текущие вопросы планирования кадровой работы»

Введение…………………………………………………………………3

1. Содержание кадрового планирования……………………………...3
2. Текущие планы по работе с персоналом…………………………...6
3. Нормирование и учет численности персонала…………………….9
4. Повышение качества трудовой жизни……………………………..9
5. Совершенствование организации труда…………………………..10
6. Определение потребности в персонале…………………………...11
7. Планирование карьеры…………………………………………….14

Заключение……………………………………………………………..15

Список использованной литературы…………………………………

Введение

      Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

      Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми.

Содержание  кадрового планирования

      Под кадровым планированием понимается процесс подготовки прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности.

      Кадровое  планирование призвано дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без социального ущерба?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать знания в соответствии с требованиями производства?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

      Кадровое  планирование осуществляется в несколько  этапов. На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе. Второй этап разработки проектов кадрового плана включает разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Третий, заключительный этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.

      Количественные  и качественные показатели плана устанавливаются в строгом соответствии с организационной структурой фирмы и численностью ее штата.

      Ядром всей системы кадрового планирования является определение потребности  в персонале. Расчет потребности  в численности персонала фирмы  осуществляется по двум важным направлениям:

1. определение общей потребности;
2. определение дополнительной потребности в кадрах.

      При определении общей (полной) потребности  в кадрах используются три взаимно  дополняющие друг друга метода:

1. штатно-номенклатурный метод, сущность которого состоит в сравнении штатной численности работников фирмы со штатной численностью другой фирмы, выпускающей тот же объем работ в той же сфере деятельности, но с меньшей численностью штатного состава;
2. расчетно-балансовый метод, основанный на реализации принципов равенства между ресурсной и распределительной частями трудовых балансов;
3. аналитически-исследовательский метод, заключающийся в изучении и анализе выполняемых работ, либо при проведении наблюдений, либо точном измерении объема информации.

      На  дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие  три фактора:

      а) развитие фирмы;

      б) потребность в замене практиков;

      в) возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и руководителей.

      На  основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др.

      Одной из важнейших задач кадрового  планирования является определение  величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы.

      Регулирование расходов на содержание персонала осуществляется через:

1. существующие расходы:

• определение максимального числа рабочих;

• прекращение приема на работу;
• активное сокращение персонала;

2. рабочие выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;
• пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
• корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3. анализ общих расходов;

4. повышение эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты, полученные с тем же персоналом.

      Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные  нормы управляемости. Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает следующий перечень факторов, которые должны быть учтены при определении количества подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными;
• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;
• сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое количество подчиненных больше);
• широта новой проблематики в подразделении;
• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;
• степень физических различий в деятельности.

Текущие планы по работе с  персоналом

Оперативный план работы с персоналом

Определение пот-ребности в рабочей силе за счет работ-ников предприятия	Систематическое наб-людение за рынком труда	Конкретные  меры по привлечению рабо-чей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, тех-нологического, ор-ганизационного, со-циального характе-ра, а также произ-водственных мощ-ностей Перемещения с целью внутриза-водского обмена опытом Назначение  моло-дых специалистов на более ответст-венные должности	Постоянные  контракты (независимо от актуаль-ной  потребности) с: а) государственными органами управления (информирование пос-редников о своем предприятии) б) школами, профес-сионально-технически-ми училищами, средни-ми специальными учеб-ными заведениями, высшими учебными за-ведениями, универси-тетами (информирова-ние о своем пред-приятии)	Направление заявок на необходимую ра-бочую силу в  госу-дарственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение  объявле-ний о поиске работы, публикация собст-венных объявлений, изучение прессы в зависимости от целей и региона Подключение специ-алистов по кадровым вопросам	Изучение письменных заявлений о приеме на ра-боту и  предва-рительный от-бор Собеседова-ние  при прие-ме на работу Прием на ра-боту с испыта-тельным сро-ком

 

      Планирование  и анализ показателей  по труду

      В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особо важное значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

      При планировании и анализе показателей  по труду рассматриваются: трудоемкость и производительности труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и  структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

      Составление и анализ баланса  рабочего времени

      Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, то есть совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах) или днях (человеко-днях)). При этом различают календарный, номинальный и полезные фонд времени. Календарный фонд рабочего времени – это число календарных дней планируемого или отчетного периода. Номинальный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок на работу в днях в том же периоде. Эти показатели определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего.

      Разработка  баланса рабочего времени одного рабочего важна также для анализа  структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени  как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала.

      Определение заработной платы  и льгот

      Разработка  структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или  трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.   

      Помимо  заработной платы организация предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как  оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. 

Нормирование  и учет численности  персонала.

      Нормирование  численности рабочих по профессиям, квалификации, расстановка людей  по подразделениям и службам предприятия  обуславливают количественную базу для формирования всей системы управления персоналом. При этом расчеты численности персонала имеют не только экономическое, но и важное социальное значение. Практика показывает, что большинство конфликтов в организациях возникает прежде всего из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования, из-за существования так называемых «выгодных» и «невыгодных» норм и расценок. Поэтому специалисты по управлению персоналом должны знать природу и структуру различных видов норм – нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормы обслуживания; уметь применять их для расчетов численности различных категорий персонала, анализировать причины невыполнения норм, разрабатывать предложения по повышению производительности труда.