Управление деятельностью в экстремальных ситуациях

Управленческая  деятельность в    экстремальных  ситуациях

 
     Качество социально-экономических  преобразований, осуществляемых в  настоящее время в стране, во  многом зависит от решения  крупномасштабных задач, в значительной  степени связанных с реорганизацией  института управления, создания  благоприятных условий для его  развития, рациональным использованием  потенциальных и реальных возможностей  управленца. В практике управления  значительно актуализировалась  общественная потребность в управленческих  кадрах, обладающих не только  высоким уровнем профессионализма, но и способных выполнять поставленные  задачи в усложненных условиях.     

 Управленческая деятельность  по своему содержанию является  одной из самых сложных из  множества видов профессиональной  деятельности. В отличие от исполнительской, управленческая деятельность предполагает динамическое начало, преобразование чего-либо и модифицирование. Управленец проектирует, обеспечивает, осуществляет постановку исполнительской деятельности посредством принятия управленческих решений. Управленческое решение - это результат мышления, анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели.     

 Основной методологической  задачей психологического анализа  любой деятельности, в том числе  и управленческой является определение ее системной единицы.

         Понятие «ситуация» представляет  собой совокупность сложившихся  к данному моменту обстоятельств,  факторов, создающих определенную  обстановку, в которой что-либо  происходит.    

 Ситуация выступает  как наименьшая, неделимая, системно  организованная часть деятельности, в которой проявляются все  ее основные элементы.    

 При этом ситуация  должна рассматриваться с учетом  свойств и особенностей того, кто в этой ситуации действует,  и самой деятельности.        

 Напряженная  ситуация — совокупность факторов, влияющих на психическое состояние субъекта и затрудняющих выполнение им продуктивной деятельности в определенных условиях. Другими словами, под воздействием ряда внешних и внутренних факторов у субъекта деятельности возникает состояние психической напряженности, которое характеризуется понижением устойчивости психических и двигательных функций вплоть до дезинтеграции деятельности.    

 Напряженные ситуации  могут возникать вследствие появления  угрозы по отношению к организации,  предприятию или персоналу. Угрозы - это потенциально возможные или реальные действия, способные нанести моральный, материальный или физический ущерб. Угрозы могут быть направлены непосредственно на персонал (или руководство), материальные ресурсы предприятия, финансы и информацию . В этом случае действующие угрозы также могут рассматриваться как экстремальные факторы.    

 Экстремальных факторов, затрудняющих деятельность множество, по своей природе они отличаются значительным разнообразием. Для управленца это могут быть: частое возникновение непредвиденных ситуаций, стресс, высокая степень ответственности, боязнь ошибок, неудач, продолжительные эмоциональные конфликты разрушительного действия и др.    

 Как правило, действие  экстремальных факторов приводит  к возникновению у субъектов  труда негативных психических  состояний, которые отрицательно  сказываются на регуляции деятельности  и снижают ее эффективность  и надежность. При этом работающий даже не осознает, что изменяется регуляция деятельности и снижается ее качество. Негативные психические состояния воспринимаются как отрицательные эмоции и неприятные соматические ощущения. В большинстве случаев компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний осуществляется субъектами труда за счет волевых усилий с подключением резервных возможностей.    

 Наиболее существенные  характеристики экстремальных ситуаций  – внезапность их возникновения  и бесконтрольность протекания  со стороны человека. Эти особенности  предопределяют необходимость разводить  понятия «экстремальные ситуации»  и «деятельность в экстремальных  ситуациях». Экстремальные ситуации  в определенных профессиях (связанных  с риском для жизни) являются  условиями профессиональной деятельности. Управленческая деятельность характеризуется  возникновением экстремальных ситуаций, которые не являются постоянным  фоном.    

 Обобщение исследований и публикаций по проблеме управленческой деятельности при действии экстремальных факторов (Беляев А.А., Варламов К.Н. и др.) позволяет дать следующее определение: экстремальные ситуации в управленческой деятельности (или экстремальные управленческие ситуации) с психологической точки зрения представляют собой совокупность обстоятельств, выступающих как актуальные проблемы, связанные с действием различных экстремальных факторов и требующих оперативного разрешения.    

 По данным Пономаренко  В.А. и Заваловой Н.Д. экстремальные ситуации как управленческие проблемы могут быть следующих видов:

• конфликты различных уровней и содержания;
• дефицит информации об экстремальном факторе;
• дефицит времени для изменения ситуации;
• ситуации, сочетающие дефицит времени и информации;
• определенные ситуации, предъявляющие повышенные требования к субъектам деятельности, выходящие за границы их функциональных возможностей;
• опасность.

      Экстремальные ситуации в управленческой  деятельности, помимо изменения  состояния объекта и появления  в связи с этим новых проблем, вызывают у субъекта управленческой деятельности негативные функциональные состояния, влияющие на регуляцию деятельности и снижающие ее эффективность.    

 В результате этого  деятельность руководителя в  экстремальных управленческих ситуациях становится сложно-совмещенной, то есть преследующей разные, хотя и скоординированные, цели. Это существенно затрудняет саму деятельность руководителя, делает ее более напряженной, повышает ее психофизиологическую "цену". «Цена» деятельности – это условная плата, которую человек платит для того, чтобы достигнуть определенного уровня производительности, или надежности деятельности. Чем выше «цена» деятельности, тем быстрее и больше расходуются функциональные резервы организма, обеспечивающие адекватные физиологические и поведенческие реакции.     

 В результате такого  управления, помимо решения основных управленческих задач, осуществляется компенсация или ликвидация действующих экстремальных факторов, а также порожденных ими проблем, требующих оперативного разрешения. Кроме того, осуществляется деятельность, направленная на поддержание оптимального функционального состояния.    

 Исследования Пасленова А.П. и Князева В.Н. показали, что экстремальные управленческие ситуации имеют в основном объективный характер . Это могут быть экономические проблемы, связанные с организацией труда, работой с кадрами и другие проблемы, характеризующиеся спецификой управленческой деятельности.    

 Эти факторы так  же способствуют возникновению  стрессов, увеличению страхов, снижению  самооценки. Молл Е.Г. описал объективные предпосылки «управленческого регресса», который понимается как постепенные, непрерывные, необратимые изменения, которые могут быть связаны с особенностями управленческой деятельности .    

 В психологическом  плане описанное проблемное поле, возникающее вследствие действия  экстремальных факторов, предъявляет  особые требования к руководителям,  которые выступают оптимальными  условиями, обеспечивающими принятие  решения.    

 Они, прежде всего,  касаются их профессионализма, резервных  возможностей, которые позволили  эффективно работать в усложненных ситуациях. Это умение предвосхищать возникновение экстремальных ситуаций, знание их содержания, формирование своих резервных возможностей.     

 Американские психологи  В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:    

1. Индивидуально-психологические  особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.     

2. Свойство самого решения,  в частности, степень структурированности  проблемы.    

3. Индивидуальные ограничения.  Бывают ситуации, когда руководителю  необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют  сотрудники организации, нужно  добыть на стороне. Руководитель  должен решить, сколько информации  ему необходимо и стоит ли  ее получать.    

4. Среда принятия решения,  т. е. принимается ли решение  в условиях определенности, риска  или неопределенности. Важно и  время принятия решения.    

5. Взаимосвязанность решений.  В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны.  Принятие единичного важного  решения может потребовать принятие  сотни мелких решений. Крупные  решения вызывают серьезные последствия.     

6. Отношение подчиненных  к принимаемым решениям. Здесь  имеет значение степень подготовки  коллектива, степень его профессиональной  зрелости, социально-психологический  климат, мотивация подчиненных, вероятность  появления разногласий относительно  предлагаемого решения.    

 На пути принятия  хорошего решения нередко возникают  определенные барьеры психологического  характера. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:    

1. Поспешность. Считается,  что именно она приводит к  принятию большинства откровенно  плохих решений. Обычно она  возникает по причине нехватки  времени. В условиях цейтнота  сама информация анализируется  далеко не так тщательно, как  это возможно в спокойной временной  обстановке.    

 При этом упускаются  весьма важные сведения. Спешка  не позволяет тщательно рассмотреть  весь спектр вариантов, в результате  многие из них просто не  учитываются. В возникшей ситуации  обычно хватаются за первое  же решение, которое считается правильным. При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.     

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению  можно прийти под действием  сильного эмоционального возбуждения.  Если человек сердится или  расстроен, то принятые им решения  могут оказаться невыполнимыми.  Эмоциональная возбудимость может  выражаться не только в виде  негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может  ослепить человека, что порой  и случается.    

3. Промедление. Это также  весьма сильный ограничитель  в ходе принятия решения. Условием  для принятия управленческого  решения выступает также и  степень осознания проблемы. Субъект  не только сознательно принимает  решения. В ситуации, которую субъект  расценивает как напряженную,  срабатывать психологические защиты, которые функционируют бессознательно, без участия воли человека. Такие  как:    

1. Рационализация. Человек  склонен объяснять все свои  поступки, даже неблаговидные с  точки зрения их несомненной  правильности. Агрессивные действия, в том числе и повышенный  тон в разговоре, напрямую зависят  не от проступков подчиненного, а от психологического состояния  начальника. В процессе принятия  решения рационализация проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.).    

2. Репрессия. Человек  запрещает проявляться своим  эмоциям, как отрицательным, так  и положительным. Он чувствует,  например, злость на нерадивого  подчиненного, но не позволяет  ей вырваться в виде крика.  Эмоция никуда не уходит, она  беспокоит человека, вызывая зачастую  физические страдания: боли в  сердце, в желудке и т. п., что  может даже привести к психосоматическим  заболеваниям. В процессе принятия  решения физическое состояние  руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно  перекладывать решение на другого,  доверенного человека, который в  организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника.    

3. Регрессия. Эта защита  возникает в ситуации ослабления  волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и свойственны  более ранним периодам его  развития. В процессе принятия  решения руководитель предпочитает  более простые способы действий, которые не всегда оказываются  наиболее продуктивными.    

4. Отрицание. Возникает,  в ситуации, когда человек, вместо  того, чтобы решать проблему, объявляет  ее несуществующей.    

5. Изоляция. Появляется в  ситуации сильнейшего стресса,  когда человек изолирует травмированную  часть своей души от остального  сознания. Человек смотрит на  происшедшее как бы со стороны,  как будто все произошло не  с ним. Подобной тактики —  «прятать голову в песок» иногда  придерживается руководитель предприятия,  попавшего в кризисную ситуацию. До него не доходит серьезность  положения, он считает, что  все можно исправить в любой  момент, поэтому тянет с принятием  решения.