Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса

 Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса

Термин «путь – цель» относится  к таким понятиям теории ожиданий, как усилия – производительность – результаты (вознаграждение) и  ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё  два стиля: поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчинённых наблюдается  большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий, и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность. Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.

Теория «путь – цель» - одна из самых действенных, но тем не менее она не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства, как утверждают исследователи.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар  разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. прил. 2). Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S1 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинённым относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть осознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчинённых, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвёртый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчинённые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать всё это по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но критика подчёркивает отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощённое деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

 Новые подходы к изучению лидерства

Потребность в разработке новых  подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью вышерассмотренных  теорий определить и измерить лидерство и его управленческую эффективность, но ещё и тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.Атрибутивный подход

Данная концепция опирается  на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведание подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает  лидерское понимание и способность  предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные  на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого.

В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчинённого: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения, или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом: является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчинённого, или наблюдается у многих.

Модель  атрибутивного лидерства (см. прил. 3) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие  лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером  и подчинённым, т. е. подчинённый  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (см. прил. 4).[3] При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счёте привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчинённых  на действия руководителя, исследователи  столкнулись с фактом, что в  этих взглядах отражается уже сложившееся у подчинённого ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определённой ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определённого  типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная  и азиатская культуры приписывают  лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Большой упор на участие подчинённых в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии. Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии.[ Харизматический подход

Парадоксально, но имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние  лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.