Способы управления производственными конфликтами

1)основных участников,  
2) группы поддержки,  
3) других участников.

Основные участники - это  противодействующие стороны. Их интересы несовместимы и действия направлены друг против друга [15, с. 307]  
 Группы поддержки - участники конфликта, но играющие, скажем, второстепенную роль. Они могут: 

- влиять на ход конфликта и иметь свои интересы;  
-      не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей;  
-   содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами;  
-   являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные участники конфликтов (например,стачкомы).  
К другим участникам относятся посредники. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.  
В организациях различают:  
1) внутренние конфликты;  
2) конфликты с внешней средой.  
1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:  
1) межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным  
стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;  
2) внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу "Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?". Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;  
3) межгрупповой конфликт - например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.  
2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.  
Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.  
Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:  
- унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке; 

- уклонение от выполнения  указаний, распоряжений непосредственных  руководителей;  
- негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;  
- замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.  
Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:  
1) внешние поведенческие акты

2) действия, которые осознаются противостоящей стороной ка направленные против нее.  
Конфликтные действия - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порождать тенденцию к его зкскалации.  
Условиями, влияющими на возникновение социально-производственных конфликтов в организациях, могут быть:  
- сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;  
- недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);  
- предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;  
- снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;  
- наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.  
Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.  
В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:  
- организационные;  
- производственные;  
- трудовые;  
- инновационные.  
Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:  
1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;  
2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;  
3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.  
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки "лучших", "худших"; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.[34, с. 317] 
Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.  
Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:  
1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):  
- конфликт между рядовыми работниками;  
- конфликт между руководителями и подчиненными;  
- конфликт между работниками различной квалификации, возраста;  
2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях;  
3) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;  
4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций).  
Внутригрупповые конфликты  
1. Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.  
2. Конфликт между руководителями и подчиненными - в его основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти других. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.  
3. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы [5, с. 324] 

Глава 2

Способы управления производственными конфликтами

 
Управленческая деятельность часто  протекает на фоне действия конфликтных  ситуаций. 
Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно конфликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфликтах, возникают по психологическим причинам. Ими могут быть различия в интересах, желаниях, целях поведения, личностных особенностей и др. 
Управление конфликтами - важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы: 
-    осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин 
возникновения конфликтных ситуаций; 
- понимание механизма развития конфликта как процесса; 
-   умение применять в практике управления методы разрешения 
конфликтов. 
        Томас и Килменн выделили основные стили поведения в конфликте, позволяющие осуществлять диагностику поведения людей в ситуации конфликта. 
       -Конфронтация (соревнование) - стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны (на основе собственной активности и индивидуальных действий);  
     -приспособление - принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны (на основе собственной пассивности и низкой меры удовлетворения своих интересов);  
     -уклонение (избегание) - отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;  
     -конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентированное на обязательный ущерб для другой стороны;  
     -компромисс - метод взаимных уступок;  
     -сотрудничество - принятие решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон [5, с. 206] 
Варианты управления конфликтом.  
Основные структурные методы разрешения конфликта : 
-разъяснение требований к работе (каждому конкретному сотруднику);  
-координационные и интеграционные механизмы: например, "цепь команд"; смысл - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников;  
-общеорганизационные комплексные цели, требующие объединения усилий нескольких работников (цель - направить усилия персонала на достижение общей цели и, таким образом, повысить степень сплоченности);  
-структура системных вознаграждений - через влияние на поведение людей с целью предотвращения дисфункциональных последствий: например, если вознаграждать соответствующие отделы организации только за увеличение количества продукции, то это вступает в противоречие с ролью других отделов, отвечающих за качество, и общая прибыль фирмы уменьшается; таким образом, важны - комплексный подход, ориентация на общий результат и вознаграждение - в зависимости от вклада каждого подразделения [3, с. 117]  
Основные стратегии управления конфликтом  
      Стратегия предотвращения конфликтов, предполагающая следующие основные действия: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра независимое незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.  
      Стратегия подавления конфликта (применяется в отношении конфликтов в необратимо деструктивной форме и к беспредметным конфликтам), предполагающая: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют возникновению конфликтных взаимоотношений (например, развести конфликтующих по разным участкам работы или по разным сменам).  
      Стратегии отсрочки (как временные меры, помогающие ослабить конфликт до момента, когда созреют условия для разрешения конфликта). Главное в данной стратегии - изменить отношение одного из конфликтующих к другому (по принципу: "Раз силы стали неравными, то конфликтовать бесполезно…"). Стратегия отсрочки часто предполагает также следующие действия: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль и место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о самой конфликтной ситуации (об условиях конфликта, взаимоотношениях людей и т.п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующих и тем самым сделать его менее опасным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым) [5, с. 289]  
Основные принципы и тактики разрешения конфликта.  
      Принципы разрешения конфликта:  
Принцип понимания - осознание реальной проблемы, соотношения сил в конфликте, предмета конфликта, знание потенциально конфликтных личностей, хорошая ориентация в потенциальных условиях возникновения конфликтов и фазах развития конфликта;  
Принцип предвидения - прогнозирование потенциальных конфликтов между сотрудниками, группировками и своевременная подготовка к ним.  
      Основные тактики разрешения конфликта:  
      Общие рекомендации - при возникновении напряжения между партнерами следует проявлять: внимание к собеседнику; доброжелательность, дружелюбие, расположенность, уважительное отношение; естественность; терпимость к его слабостям; сочувствие к нему, участие; выдержку, самоконтроль; спокойный тон; лаконичность, немногословность (строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или позитивную реакцию собеседника); постоянно поддерживать обратную связь с собеседником (с помощью вербальных и невербальных средств); чуть затягивать ритм, темп беседы, если собеседник излишне взволнован и слишком быстро говорит; следить за собеседником внимательно, при первой возможности установить с ним контакт и стремиться не терять его; стараться смотреть собеседнику в глаза (но не фиксировать взгляд более 10 секунд), следить за изменениями его лица, рук, позы; пытаться мысленно встать на место партнера и понять, какие события привели его в это состояние; попытаться почувствовать: "А каково было бы мне в этом состоянии?".  
      Поведение на первой (дословесной) фазе беседы: дать выговориться, не пытаться перекричать, перебивать собеседника; внимательно слушать; сделать паузу, если собеседник излишне активен; показать мимически, двигательными средствами (без слов), что Вы заметили состояние собеседника; уменьшить социальную дистанцию с собеседником (улыбнуться, резко приблизиться, оказаться лицом к лицу, коснуться, наклониться).  
      Оперативные приемы поведения на второй (словесной) фазе беседы: доброжелательно поприветствовать собеседника (если беседа проходит без дословесной фазы); отвлечь или переключить внимание собеседника с конфликтной темы (например, предложить закурить, высказать комплимент, спросить о чем-либо); предложить сесть (причем садиться по возможности под острым углом к собеседнику на расстоянии не более 0,5 метра); сказать о своем самочувствии, состоянии, которые вызвали у Вас слова собеседника, если его статус выше и позиция сильнее, чем у Вас; спросить о состоянии, самочувствии собеседника, если его статус ниже и позиция слабее, чем у Вас; обратиться к фактам; признать свою вину, если она есть; признать правоту собеседника в тех пунктах, где он несомненно прав; дать понять собеседнику, что Вы понимаете, насколько важен вопрос, о котором он говорит; показать собеседнику свою заинтересованность в решении его проблемы; подчеркнуть общность интересов, целей, задач с собеседником; разделить с ним ответственность за решение проблемы; подчеркнуть свое доверие к собеседнику; подчеркнуть лучшие качества партнера, которые помогут ему самому справиться со своим состоянием; подчеркнуть значимость партнера, его место, роль в группе, его сильные стороны, хорошее отношение к нему со стороны значимых людей; попросить у собеседника совет, как Вам поступать с ним, как Вам помочь решить его проблему; спросить у собеседника, как он сам собирается решать свою проблему; обещать поддержку, если это не противоречит Вашим принципам и интересам общего дела; если есть возможность, решать вопрос сразу или пообещать это сделать в кратчайший срок [1, с. 230] 
      Специальные оперативные приемы. Здесь важно знать об "уязвимых местах" собеседника и всегда давать ему возможность сохранить "свое лицо": повторить самые неразумные слова собеседника "как бы с недоумением" (типа того, что он наверное "просто ошибся" или Вы сами его "не поняли"); тактично показать, что собеседник излишне резок (через сухое, холодное, формальное обращение, увеличение психологической дистанции, через подчеркнутую "вежливость"); сделать комплимент агрессору (по принципу "доброта с красотой вместе спасут мир"); свести проблему к юмористической или даже гротескно-сатирической стороне (и по возможности, вместе посмеяться над "недоразумением"); проявить по отношению к партнеру более сильную агрессию, чем продемонстрировал он Вам (естественно, если у Вас есть для этого "таланты"); сказать собеседнику о негативных сторонах и последствиях конфликтной ситуации лично для него (как бы "отрезвить" его); показать, что удовлетворение его требований может привести к негативным последствиям для людей, мнением которых он дорожит (или которых опасается), и эти люди могут порвать с ним отношения.  
     Важную роль в конструктивном разрешении конфликтных ситуаций играют специально организованные переговоры.  

Заключение

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне - только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Существуют вообще два  подхода к применению власти: манипулирование и влияние. Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы  регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

начальник выслушивает обоих  конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

приглашает их обоих к  себе, предлагает им спорить в своем  присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт; » разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения. Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции -- в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других -- осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Как продолжение, так и  разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего - предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудни-ков организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации - в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее- разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Баклановкий СВ. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2006.- 288 с.  
2. Блейк P.P.  Методы управления. - Киев: Наукова думка, 2009.- 346 с.  
3. Богданов Е.Н. Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учебник  2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. -224 с. 
4. Буртовая Е.В. - Конфликтология. Учебное пособие. 2006.- 302 с.  
5.  Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М:    Экономика, 2005.- 564 с.  
 6. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология:   Учебник. - М.:ИНФРА-М,2009. – 620 с.  
 7. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Государственное предприятие. - М.: Экономика, 2003.- 197 с.  
8.  Горянина В. А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е  изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2008. – 416 с.  
9. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: НОРМА, 2010. – 678 с.  
10. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. – СПб.: Сова, 2007. – 290 с.  
11. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2008. – 566с.  
12.Жарковская Е.П.Антикризисное управление.Учебник. 2008. – 420 с.  

Приложение 1

Таблица 1

Негативные и позитивные функции конфликта