Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения

Министерство образования  и науки Нижегородской области

Государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет  имени Н. И. Лобачевского

 

Факультет подготовки региональных кадров

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине:

«Управленческие решения»

V вариант

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 5 курса

Группы № 4-25 МТ/14

Хорева А.С.

 

Проверила: Рушева А.В.

 

 

 

 

г. Выкса

2013

Вопрос 5. Роль человеческого  фактора в процессе разработки управленческого  решения.

     Человек как главный элемент организации – субъект, объект и потребитель решения. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном случае разработки уникальных решений.  В процессе разработки управленческого решения (далее – РУР) целесообразно выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и определить их соотношение. Любое управленческое решение (далее – УР) в разной степени отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, потому что окончательный выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР может не гармонировать с участниками его разработки  и реализации.

    На процесс подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор. Влияние человеческого фактора обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью  к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания. Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость.

    Широта мышления – это характеристика характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности.

    Быстрота мышления – характеристика, определяющая время выполнения задания относительно уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими затратами времени.

    Гибкость мышления – характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации УР.

    Важный фактор в деятельности  организации – способность руководителя  контролировать разумный романтизм,  который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием.

    Практицизм – следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя  - это заниженная оценка потенциала работников  и организации в целом. Умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском.

    Личные качества руководителя  – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего  ответственность за их последствия.

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких положительных  качеств, как профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению. Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

   В процессе подготовки  и реализации управленческого  решения возможно возникновение  ситуаций, в которых участники  разработки и реализации УР понимают  суть УР с искажением его смысла. Искажение восприятия сути УР может происходить из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом. Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на 4 типа:

    Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется  постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки.

    Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники всегда должны заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию.

     Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска.

    Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут долго находиться наедине со своими проблемами. Меланхолики более других типов нуждаются в лидере, покровителе. Очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации УР. Склонны к преувеличению и переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений. Для выполнения задачи меланхоликам необходим больше времени и больший объем информации, чем личностям  с другим видом темперамента. Меланхолики неэффективно работают в напряженных ситуациях, так как эмоции и чувства доминируют над расчетами.

    В связи с  тем, что в состав любой организации  входят люди с разным видом  темперамента, УР должно быть  представлено в форме, понятной всем участникам разработки и реализации УР.

   Первый способ сделать  решение понятным разным типам  личности заключается в составлении  4 вариантов решения, составленных  так, что первый будет понятен  холерику, второй – сангвинику  и т.д. Второй способ заключается в оформлении решения в виде структурированного сообщения. Структура при этом должна быть следующая:

- подробное наименование  решения, содержащее его суть, цель и сроки выполнения;

- резюме УР;

- подробное содержание  УР;

- приложение к УР, содержащее расчета, комментарии и математическое обоснование.

    Холерик сосредоточит  внимание на наименовании решения,  а все остальное «додумает»  сам. Сангвиник кроме названия  прочитает также и резюме. Флегматик  изучит подробное содержание  УР, а меланхолик, кроме досконального изучения всех пунктов, предпочтет ознакомиться также с расчетными материалами УР.

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация 5.  Ваш  непосредственный начальник, минуя  Вас, даёт срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят  выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения.

    Ответ: Вариант «Г»: «в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу».

    На мой взгляд, вариант «Г» из всех представленных наиболее подходящий в такой непростой ситуации, хотя он не совсем точно отражает мою точку зрения в решении данной проблемы.

    Во - первых, сначала стоит постараться проанализировать не только срочность поставленных задач, но и их важность. В таком случае, если задание непосредственного руководителя окажется действительно более значимым в данный момент, то имеет смысл позволить подчиненному отложить выполнение текущей работы. В обратном случае стоит настоять на решении ранее поставленной задачи.

    Во – вторых, действие начальника, давшего распоряжение моему подчиненному, может подорвать мой авторитет руководителя отдела (подразделения). У сотрудников могут появиться сомнения в моей компетентности или наличии реальных полномочий. В данной ситуации я вижу только один выход. Необходимо прямо высказать (мягко, но в то же время уверенно) свое несогласие с таким поведением руководителя и привести ему аргументы в пользу того, чтобы в дальнейшем я сама имела возможность отдавать распоряжения своим подчиненным. Аргументы могут быть следующими:

1. дезориентация сотрудников, т.е. они не понимают, что же им делать, и в результате могут просто ничего не делать;
2. нарушение нормального рабочего графика;
3. возникновение в процессе выполнения задания множества вопросов и уточнений, с которыми подчиненные будут приходить ко мне, как к непосредственному начальнику, тогда уже мне придется идти к шефу и еще раз уточнять детали. Круг замыкается, в итоге процесс не ускоряется, как, скорее всего, ожидал начальник, а наоборот замедляется и т.д.

    Но, если босс продолжает игнорировать все аргументы, то можно доказать его вину на практике. Провести с сотрудниками собрание, вкратце (без лишних подробностей и переходов на личности) рассказать им о существующей проблеме и предложить подчиненным самим уточнять у руководителя все детали заданий, без моего участия. В данном случае сотрудники начнут задавать вопросы шефу сразу же после получения указания, либо будут бегать к нему в кабинет в процессе решения, тем самым отвлекая его от своих проблем. Таким способом я могу продемонстрировать, что ответственность за реализацию заданий должна лежать на том, кто ставит задачи.

    Конечно, моя  принципиальная позиция может  привести к конфликту, но в  случае успеха я получу дополнительные плюсы как руководитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.  Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2007
2. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ТАНДЕМ, 2006.
3. http://www.k2x2.info
4. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука, 2005
5. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2006.