46

Содержание

Введение              4

1. Теоретические основы развития трудового потенциала как фактора трудовой деятельности              5

1.1. Определение трудового потенциала              5

1.2. Методы развития трудового коллектива              7

1.3. Международный опыт развития трудового потенциала              10

2. Анализ развития трудового потенциала на примере организации              17

2.1. Характеристика предприятия              18

2.2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности              23

2.3. Недостатки, выявленные при исследовании              36

3. Проект совершенствования              38

Заключение              44

Список литературы              46

Приложение А

Приложение Б

Введение

Труд – основное условие самой жизни человека и общества. Труд есть, прежде всего, процесс, совершающийся между человеком и природой, процесс, в котором человек своей собственной деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между собой и природой. Веществу природы он сам противостоит как сила природы. Благодаря труду человек напал на след своего естественного развития, выделился из мира животных и стал действительно человеком. Труд создал и человеческое общество – также одно из первых условий жизни и развития человека потому, что сам труд как специфический процесс возможен лишь в совместной деятельности, в общении людей друг с другом.

Цель работы: формирование проекта по совершенствование трудового потенциала.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы развития трудового потенциала

2. Проанализировать развитие трудового потенциала на примере предприятия

3. Разработать рекомендации по совершенствованию.

Объект исследования: развитие трудового потенциала как фактор трудовой деятельности

Предмет исследования: развития трудового потенциала в ООО «УК Дзержинец»

Методологическая основа исследования: Егоршин А.П., Рогожин М.Ю., Жукевич Г.В., Аверков А.В., Одегов Ю.Г., Никифорова Н.А. и др.

1. Теоретические основы развития трудового коллектива как фактора трудовой деятельности

1.1. Определение трудового потенциала

Трудовой потенциал – это располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками[14,с.203].

Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. Трудовой потенциал организации (ТПО) составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.

Во всем мире пришли к признанию, что главной производительной силой является человек. Каждый работник, отдельные группы и общество в целом располагают возможностями и способностями осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность.

Термин «потенциал» был введен в научный оборот 10-15 лет назад. Трактовка данного термина означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности. Определяя данную экономическую категорию, следует иметь в виду, что потенциал (экономический, производственный, трудовой) представляет собой обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени [13,с.430].

Таким образом, если совокупность физических и духовных способностей человека является основой трудового потенциала личности, то социальная, т.е. "умноженная", производительная сила, возникающая благодаря совместной деятельности различных индивидов, составляет основу трудового потенциала коллектива.

Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал включает в себя следующие компоненты: профессиональный, здравоохранительный, организационный.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые (накапливаемые) в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации [13,с. 540].

Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизиологический потенциал (состояние здоровья, вредные привычки, режим труда и отдыха, ежегодный отпуск, занятие спортом);

- квалификационный потенциал (образование, разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности, карьера);

- личностный потенциал — (отношение работника к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда).

Рассматривая ТПО, нельзя забывать, что трудовые коллективы обладают различными потенциалами не только в зависимости от территориального расположения, отраслевой принадлежности, размеров производства, возраста и др., но каждое предприятие имеет свои особенности в истоках и характере формирования производственного коллектива, в его трудовых традициях, в сложившихся взаимоотношениях между работниками.

1.2. Методы развития трудового коллектива

Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, изменяться, «взрослеть», набирать силу и полностью раскрывать свой потенциал, т.е. становиться зрелым.

Руководитель, формирующий коллектив, должен знать, что существуют опробованные на практике способы от­бора работников для будущего трудового коллектива.

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая — периоду эффек­тивной работы и зрелому возрасту; третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (Аме­риканские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости кол­лектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффектив­ность, зрелость и т.д.)

Первая стадия - период становления, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочи­той деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. В середине и конце этого периода форми­руются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение кон­фликтов неконструктивного порядка, возможен развал всего дела.

При хорошем стечении обстоятельств люди начинают поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше.

Вторая стадия - период зрелости. Люди работают в таких коллективах много лет, в них складыва­ются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психоло­гический климат. Достигается высокий уровень производительности труда. Рано или поздно и такой коллектив мо­жет остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Менеджер должен пред­видеть необходимость перестройки методов руко­водства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии.

Третья стадия - это почти всегда период тре­вог, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его преобразования или ликвидации. Такое положение в коллективе возникает при стечении различных внешних и внутренних обстоятельств [11,с.288].

1. Внешние обстоятельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель: эко­номический или финансовый кризис, банкротство предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т.д.

2. Внутренние причины, возникшие в самом коллективе: создание группировок, заговоры, деструктивная деятель­ность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства, падение авторитета руководителя, как результат допу­щенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации, потеря общего уровня квалификации работников, приток новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам. Внутренние причины «старения» и разрушения кол­лектива могут быть устранены самыми различными способами и ради­кальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.

Взаимосвязь социального и экономического развития проявляется в том, что достижение социальных целей основывается на экономическом росте: коллектив может ставить только те социальные задачи, для решения которых создана материальная база.

Экономическое развитие зависит от эффективного использования социальных факторов, переориентации производства на потребителя, успешности преодоления хронической невосприимчивости к НТП - от полного и всестороннего использования человеческих возможностей [5,с.3].

Трудовые коллективы призваны производить материальные блага, но это не самоцель, а средство создания трудящимся благоприятных условий для работы, учебы, отдыха, развития и наилучшего применения своих способностей. Следовательно, цель планирования социального развития трудовых коллективов состоит в максимальном использовании возможностей и условий для всестороннего развития социальной активности личности человека.

Важнейшими принципами социального развития являются комплексность (планирование многообразных социальных явлений и процессов в их единстве) и демократический централизм (сочетание централизованного управления с локальным решением проблем социального развития коллектива на широкой демократической основе).

Показатели социального развития трудовых коллективов определяются главным образом самими коллективами, исходя из наличия возможностей в интересах развития и повышения эффективности его деятельности.

В настоящее время не потеряли своей актуальности такие принципы как: принцип научной обоснованности и объективности, принцип конкретности.

План социального развития трудового коллектива имеет директивный характер, и после утверждения становится обязательным для исполнения. На основе его организуется деятельность коллектива по решению запланированных социальных задач.

Разработка плана социального развития коллектива включает в себя четыре этапа.

Параллельно с планом социального развития коллектива многими предприятиями разрабатывались так называемые социальные паспорта предприятий. Этот опыт целесообразно использовать и в настоящее время.

Социальный паспорт предприятия представляет собой совокупность показателей, отражающих состояние и перспективу социального развития. В нем характеризуются социальная структура коллектива предприятия, его функции, условия труда, обеспеченность работников жильем, детскими дошкольными учреждениями, подразделениями социальной инфраструктуры на самом предприятии. В паспорте отражаются внутриколлективные отношения, социальная активность работников и другие вопросы. Данные из социального паспорта используются при разработке плана социального развития.

Планирование социального развития трудовых коллективов обеспечивает рост социальной эффективности, которая, наряду с экономической эффективностью, является важнейшей предпосылкой и условием благополучия предприятия и его работников [9,с.128].

1.3. Международный опыт развития трудового потенциала

Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала.

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

1) система адаптации для вновь принятых сотрудников;

2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании;

3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств;

4) сотрудничество с вузами.

Корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов.

Трудовой потенциал компании - это совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.

Методы развития трудового потенциала

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что в табл. 2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями [1,с.96].

Таблица 1

Классификация методов развития трудового потенциала корпорации [2,с.101]

Таблица 2

Нестандартные методы развития трудового потенциала

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 2.

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

2. Анализ развития трудового потенциала на примере организации

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Партнёр»УК «Дзержинец» создана решением комитета по управлению муниципальным имуществом Дзержинского района города Новосибирска от 26 августа 2005 года в результате реорганизации муниципального учреждения «Эксплуатационщик» Дзержинского района путем выделения из его состава и является правопреемником его прав и обязанностей согласно разделительному балансу.

Учредителем является комитет по управлению муници­пальным имуществом Дзержинского района.

Место нахождения: 630112, Россия, город Новосибирск, улица Республиканская 11.

Целями создания управляющей компании «Дзержинец» являются:

-         техническое обслуживание и ремонт объектов жилищной сферы;

-         организация надлежащего состояния территорий;

-         организация предоставления коммунальных услуг гражданам;

-         взимание оплаты за жилье и коммунальные услуги с собственников и нанимателей;

-         эксплуатация жилищного фонда;

-         ­разработка и внедрение технической документации на капитальный ремонт жилья и объектов коммунального хозяйства;

-         заключение с другими предприятиями и организациями договоров на текущий и капитальный ремонт жилищного фонда, объектов инженерной инфраструктуры и оказание платных услуг;

-         осуществление контроля за состоянием жилищно-коммунального хозяйства.

УК - управляющая компания «Дзержинец», строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями во всех сферах деятельности на основе договоров. В своей деятельности УК «Дзержинец» учитывает интересы потребителей жилищно-коммунальных услуг, обеспечивает соответствующее нормативам качество услуг.

УК «Дзержинец» имеет право в установленном порядке:

-         заключать договоры с учреждениями, организациями, предприятия­ми и физическими лицами на предоставление услуг в соответствии с видами деятельности УК, предусмотренными уставом;

-         привлекать для осуществления своей деятельности на экономически выгодной договорной основе другие учреждения, предприятия и физических лиц;

-         приобретать или арендовать при осуществлении хозяйственной деятельности основные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи;

-         осуществлять иную деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

УК «Дзержинец» планирует и осуществляет свою деятельность по согласо­ванию с администрацией Дзержинского района и с собственниками жилья.

Предприятие обязано:

-         предоставлять в администрацию Дзержинского района необхо­димую сметно-финансовую документацию в полном объеме;

-         предоставлять по требованию собственников жилья интересующую их сметно-финансовую документацию в полном объеме;

-         нести ответственность в соответствии с законодательством за нару­шение договорных, кредитных, расчетных обязательств;

-         возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, наруше­нием правил безопасности, санитарно-гигиенических норм;

-         нести ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и других);

-         обеспечивать передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение в архивные фонды, в соответствии с согласованным перечнем документов;

-         хранить и использовать в установленном порядке документы по личному составу;

осуществлять оперативный бухгалтерский учет результатов деятельности в порядке и в сроки, установленные законодательством РФ. За искажение государственной отчетности должностные лица УК «Дзержинец» несут установленную законодательством РФ дисциплинарную, административную и уго­ловную ответственность.

Организационная структура УК «Дзержинец»  представлена на рис. 1.

Как и других службах, в отделе управления персоналом УК «Дзержинец»  выстроена собственная иерархия должностей, являющаяся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела управления персоналом является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Данный отдел решает вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития.

Отдел управления персоналом УК «Дзержинец» возглавляет начальник отдела, который непосредственно подчиняется административному директору организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела управления персоналом обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Партнёр» УК «Дзержинец»

Начальник отдела управления персоналом занимается формированием и осуществлением кадровой политики в данной организации. Также начальник отдела управления персоналом принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Начальнику отдела по управлению персоналом УК «Дзержинец»  подчиняются два менеджера.  Это менеджер по подбору и обучению персонала и менеджер по ведению кадровой документации. Они проводят работу по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Они выполняют аналитическую функцию, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функционального эксперта и исполнителями ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Они имеют специальное образование в области управления персоналом, поэтому они успешно выполняют свои должностные обязанности.

Таким образом, отдел управления персоналом УК «Дзержинец» занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

2.2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности

Персонал предприятия – это объект постоянного внимания со стороны руководства предприятия, так как персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства.

В настоящее время на предприятии УК  «Дзержинец» работает 83 человека.

Все работники предприятия делятся на три группы:

-         производственный  персонал (рабочие);

-         управленческий  персонал (руководители);

-         специалисты.

Производственный персонал осуществляет  трудовую деятельность в производстве, где преобладает  доля физического труда.

Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного  труда, они заняты переработкой информации.

Специалист – работник, выполнение обязанностей которого предусматривает наличие высшего профессионального (специального) образования.

Анализ численности персонала УК  «Дзержинец»  представлен в  таблице 4.

Таблица 4

Анализ численности персонала УК  «Дзержинец»

Основываясь на данных  таблицы 4 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2009 годом в 2010 году произошло увеличение численности персонала на 11 человек. На это изменение оказали влияние следующие факторы:

-         увеличение численности рабочих  на 13 человек;

-         число руководителей не изменилось;

-         уменьшение численности специалистов на 2 человека.

По сравнению с 2009 годом в 2010 году произошло увеличение численности персонала на 12 человек. На это изменение оказали влияние следующие факторы:

-         увеличение численности рабочих  на 4 человека;

-         увеличение численности руководителей на 5 человек;

-         увеличение численности специалистов на 5 человек.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на  УК  «Дзержинец» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников старше 60 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Возрастная структура персонала представлена в таблице 5.

Таблица 5

Возрастная структура персонала УК  «Дзержинец»

На предприятии УК «Дзержинец» работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по половому признаку представлена в таблице 6.

Таблица 6

Численность персонала по половому признаку УК «Дзержинец»

Как видно из таблицы 6, мужчин на предприятии работает больше чем женщин.

На УК «Дзержинец» работают люди  разных специальностей, с различным уровнем образования.

Структура работников УК «Дзержинец» по уровню образования за последние три года представлена в таблице 7.

Таблица 7

Структура работников УК «Дзержинец» по уровню образования

Количество сотрудников с высшим образованием составляет около 30% от общей численности в 2009 и 2011 годах, а в 2010 году составляет 25 % от общего числа сотрудников. Удельный вес специалистов со среднетехническим образованием за последние три года практически не изменилось и составляет 45-47%, при этом количество данных специалистов с 2009 года по 2011 год выросло на 10 человек. Удельный вес рабочих со средне-специальным образованием колеблется от 15% в 2009 году до 26% в 2010 году, а в 2011 году занимает промежуточное положение и равен 20%, что показывает не постоянство количества рабочих данной категории образования. Число человек со средним образованием не изменилось за последние три года, но в связи с ростом предприятия их удельный вес от общего числа рабочих уменьшается с каждым годом.

Работа с персоналом на предприятии УК «Дзержинец» осуществляется отделом по управлению персоналом (рис. 1). Отдел состоит из трех человек: начальника ОУП, менеджера по подбору и обучению персонала и менеджера по ведению кадровой документации. Основной задачей отдела является обеспечение потребности УК «Дзержинец» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного  успешно  решать все  сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой УК «Дзержинец» являются:

1.      Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

2.      Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

3.      Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства;

4.      Принятие управленческих решений по вопросам труда и изучение потребностей и интересов различных категорий работников;

5.      Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива;

6.      Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

7.      Работа по изучению деловых и личных качеств работников;

8.      Поиск, отбор и набор сотрудников для предприятия.

Поиск и привлечение кадров менеджеры отдела управления персоналом ведут как из внешних, так  и внутренних источников. Предпочтительно отбор ведется из внешних источников. В этом случае  публикуются  объявления в газетах и на сайтах интернета. Иногда руководство предприятия УК «Дзержинец» обращаются в агентства по трудоустройству, а также сотрудничает с профессиональными техническими училищами.

Подбор персонала на предприятии УК «Дзержинец» сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого менеджеры отдела управления персоналом подбирают более подходящих работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Динамика персонала на предприятии УК «Дзержинец» представлена в таблице 8.

Таблица 8

Динамика персонала на предприятии УК «Дзержинец»

Как видно из таблицы 8, постоянно ведется набор сотрудников, но из-за частого увольнения рабочих на конец года возникает недобор персонала по открытым вакансиям.  При этом в УК «Дзержинец» постоянно наблюдается нехватка персонала, всегда существуют открытые вакансии и, как во всех компаниях, на предприятии наблюдается текучесть кадров. Уволено в 2009 году – 6 человек, в 2010 году – 12 человек, и в 2011 году – 14 человек. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного  предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.  Текучесть рабочей силы – часть движения трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений работников между предприятиями.

В результате анализа причин увольнения выявлено, что основными причинами текучести кадров на предприятии УК «Дзержинец» являются:

-         неудовлетворенность работников размерами заработной платы;

-         несоответствие образовательного уровня и содержания труда;

-         неблагоприятные условия и режим труда.

По данным таблицы 5 рассчитаем показатели использования кадров УК «Дзержинец».

Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр) за последние три года равен:

Кпр = КПп / ЧПср × 100%,

где КПп – количество принятого на работу персонала, человек;

ЧПср – среднесписочная численность персонала, человек.

2007 год: Кпр  = 10 / 60 × 100% = 16,7%;

2008 год: Кпр  = 23 / 71 × 100% = 32,4%;

2009 год: Кпр  = 26 / 83 × 100% = 31,3%.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) за последние три года:

Ктек = ЧПув / ЧПср × 100%,

где ЧПув – количество уволившихся работников по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины, человек.

2007 год: Ктек  = 6 / 60 × 100% = 10,0%;

2008 год: Ктек  = 12 / 71 × 100% = 16,9%;

2009 год: Ктек  = 14 / 83 × 100% = 16,9%.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) за последние три года:

Кпс = ЧПг / ЧПср × 100%,

где ЧПг – количество работников проработавших весь год, человек.

2007 год: Кпс  = 50 / 60 × 100% = 83,3%;

2008 год: Кпс  = 48 / 71 × 100% = 67,6%;

2009 год: Кпс  = 57 / 83 × 100% = 68,7%.

Для удобства анализа движения кадров на предприятии УК «Дзержинец» полученные результаты сведем в таблицу 9.

Таблица 9

Показатели движения кадров на предприятии УК «Дзержинец»

Как видно из таблицы 9 коэффициент оборота по приёму персонала вырос к 2010 году по сравнению с 2009 годом и немного снизился в 2009 году, это говорит о развитии компании УК «Дзержинец», о том, что идет расширение штата сотрудников, соответственно растет наличие вакантных мест. Также это говорит о нестабильности кадрового состава, это можно проследить по коэффициенту текучести персонала. Данный коэффициент увеличивается по сравнению с 2009 годом и в 2010 – 2011 годах равен 16,9%, что говорит о росте числа уволенных. Так как численность персонала на предприятии УК «Дзержинец» небольшая, то 16,9% от общего числа сотрудников это большая потеря доли работников компании.

Коэффициент постоянства состава персонала довольно высок, в 2007 году он равен 83,3%, но к  2010 – 2011 годам он падает до 67,6% – 68,7%, текучесть увеличивается, все это говорит о том, что на предприятии УК «Дзержинец» отсутствует сложившийся коллектив. Целью предприятия, в данной ситуации,  является увеличение количества работников и удержание в составе компании уже имеющегося персонала.

На предприятии УК «Дзержинец» ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение и повышения квалификации работников.

Обучение ориентировано  на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится систематически на основе приказа директора. Процесс управления обучением проводится в пять этапов:

1.      Анализ потребности в обучении;

2.      Планирование и проектирование обучения;

3.      Разработка программы обучения;

4.      Проведение обучения;

5.      Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Данные о количестве человек, прошедших обучение в последние три года представлены в таблице 10.

Таблица 10

Обучение и повышение квалификации персонала в УК «Дзержинец»

Потребность в обучении анализируется на всех этапах работы сотрудников на предприятии УК «Дзержинец».

Эффективность обучения по повышению профессиональных навыков оценивается по результатам анкетирования сотрудников прошедших обучение и анкетировании их непосредственных руководителей. На основе этих анкет сотрудники отдела управления персоналом УК «Дзержинец» рассчитывают эффективность обучения по формуле:

Эфф. = Общ. Рез. Сотр. / Затраты на обуч. Сотр.,

где Эфф. – эффективность;

Общ. Рез. Сотр. – Общая результативность сотрудника;

Затраты на обуч. Сотр. – Затраты на обучение сотрудника.

В 2011 году на предприятии УК «Дзержинец» было проведено такое исследование отделом управления персоналом. По предоставленным данным предприятия УК «Дзержинец» после обработки результатов анкет было выявлено, что эффективность обучения отдельных сотрудников компании находится в пределах от 73% до 91%. Средняя эффективность обучения персонала составляет 82%, что говорит о том, что обучение пошло на пользу сотрудникам данной организации. Так как обучению своих сотрудников предприятие УК «Дзержинец» уделяет большое внимание, то эффективность обучения довольно высокая. Недостатком является неблагонадежность сотрудников компании, рабочие пользуются возможностью повысить свою квалификацию за счет организации и в последствии, после обучения, некоторые из них увольняются, нанося тем самым ущерб предприятию.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Затраты на обучение приведены в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на обучение на предприятии УК «Дзержинец»

Как видно из таблицы 11, за последние три года работы предприятия УК «Дзержинец», наблюдается положительная динамика в общем количестве человек прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только  увеличением численности  обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

На предприятии УК «Дзержинец» существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Говоря о культуре, стоит отметить, что идет упорная работа в данной области, поскольку эта способность у работников не до конца развита.

На предприятии УК «Дзержинец» применяются следующие виды материальных мотиваций сотрудников:

1.      Официальное трудоустройство и полный социальный пакет;

2.      Заработная плата. Состоит из двух частей, основной оплаты труда (оклад) и премиальной части. Премиальная часть варьируется от 30% до 100% от оклада сотрудника, в зависимости от выполнения им работы качественно и в установленные сроки;

3.      Материальная помощь выдается один раз в год в особых случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

-         при рождении ребенка;

-         на ритуальные услуги.

За 2009 год материальную помощь получили 10 %  (6 человек) от всех сотрудников, работающих на предприятии, за 2010 год – 5,6 % (4 человека), за 2011 год – 8,4 % (7 человек);

Также на предприятии УК «Дзержинец» применяются нематериальные виды мотиваций сотрудников:

1.      Поощрение. Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются вручением почетной грамоты, занесением на доску почета и объявлением благодарности.

2.      Обучение. Проводятся курсы повышения квалификации рабочих в профессиональных технических училищах, предусматривающие повышение квалификационного разряда по специальности.

Результатом применения материальной и нематериальной мотивации на предприятии УК «Дзержинец» является организация работы таким образом, что она оценивается рабочими как важная и заслуживающая быть выполненной качественно и в установленные сроки. Использование мотивации позволяет обеспечить обратную связь с работником, оценивать эффективность его труда и с точки зрения работника справедливо его вознаграждать.

2.3 Недостатки, выявленные при исследовании

С целью определения удовлетворенности трудом персонала в 2011 году был проведен анкетный опрос сотрудников предприятия, количество опрошенных составило 42 человека, из них 31 мужчина и 11 женщин. Анкета приведена в Приложении  1.

После обработки результатов анкетирования было выявлено, что:

1.      Размер заработной платы (приложение А,вопрос 6)

Рис.2 Отношение сотрудников к уровню заработной платы

На предприятии УК «Дзержинец» 30 человек (71%) отметили не удовлетворенность размером заработной платы, остальные 12 человек (29%) из опрошенных оценили размер оплаты труда как – удовлетворительный; Но на вопрос анкеты 17, большинство сотрудников (97%)  оценили на отлично материальную помощь предприятия в особых случаях.

2.      Перспективы профессионального и служебного роста (приложение А, вопрос7)

Рис.3 Видят ли сотрудники перспективы профессионального и служебного роста

Опрос показал, что не большая часть сотрудников, 6 человек (14%) из опрошенных, видят перспективы роста на данном предприятии, в связи с прохождением обучения по повышению квалификации. И практически все сотрудники (86%) опрошенных, не видят, никакого карьерного роста работая в УК «Дзержинец»;

3.      Взаимоотношения с непосредственным руководителем (вопрос 8), 36 опрашиваемых (85,7%) ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием предприятия и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор;

4.      Условия труда (приложение А,вопрос 9)

Рис.4 Отношение сотрудников к условиям труда

Данный показатель оказался не очень высоким, 27 человек (64%) остались не довольны условиями труда, так как большинству сотрудников приходится работать в экстремальных условиях (шум, плохая освещенность, температура, грязь и др.);

5.      Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе (вопрос10), 38 человек (90%) из всех опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель, – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе;

6.      Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе, 23 человека (55%) из опрошенного персонала ответили, что желают, но не имеют возможности проявить себя, и 19 человек (45%) не желают проявлять инициативу;

7.      Режим работы (приложение А, вопрос 12)

Рис.5 Отношение сотрудников к режиму труда

Средняя удовлетворенность этим показателем – 32 человека (71%), обусловлена гибким рабочим графиком, который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие (дежурство). При этом 10 человек (29%) из опрошенного персонала, которые недовольны существующим в организации режимом работы, обуславливают это тем, что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, чтобы завершить работу в срок.

8.      Вредные привычки (приложение А; вопрос 21)

Рис. 6 Отношение коллектива к вредным привычкам

К сожалению, у большинства (58%) сотрудников есть вредные привычки, в основном это курение, что связанно со стрессом на работе. В организации это не запрещается, существует специальное место для курение и перерывы.

9. По результатам анкетирования(вопрос 22) и беседы с начальником отдела кадров, а так же с административным директором, мы узнали, что практики проведения корпоративных спортивных мероприятий не было (все 100% ответили нет на последний вопрос анкеты), специальных путевок в санатории или помощь в лечении организация не предоставляет своим сотрудникам.

А так же нами было проведено интервью с начальником кадров Еленой Николаевной (приложение Б). По его результатам было выявлено, что процедура адаптации персонала отсутствует. Нет ни положения, ни человека отвечающего за адаптацию.

В результате проведенного исследования управления персоналом на предприятии УК  «Дзержинец» были выявлены достоинства и недостатки.

Достоинства и недостатки предприятия ООО «Партнёр» УК  «Дзержинец» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Достоинства и недостатки  предприятия

Таблица 13

Недостатки в организации

3. Проект совершенствования

Изучив систему управления персоналом на предприятии ООО «Партнёр» УК  «Дзержинец» можно отметить, что существует необходимость  совершенствования системы управления персоналом.

Под совершенствованием системы управления персоналом на предприятии «Партнёр» УК  «Дзержинец» понимается целенаправленная деятельность руководящего состава организации, которая предполагает формирование работоспособного коллектива, в котором работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом, а для этого необходимо изменение некоторых подходов и методов работы с кадровым составом предприятия.

На предприятии «Партнёр» УК  «Дзержинец» существует немало проблем и недочетов. Основной проблемой предприятия является большая текучесть кадров, это вызвано несоответствием между интересами индивидуального сотрудника, и возможностью предприятия их реализовать.

В ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии «Партнёр» УК  «Дзержинец»:

-         формирование процедуры адаптации персонала;  

-         совершенствование системы оплаты труда;

-         улучшение условий труда;

-         учет пожеланий работников при составлении графиков дежурств;

-         совершенствование организации обучения персонала;

-         формирование планирования карьерой;

-         совершенствование мотивации и стимулирования труда;

-         взаимоотношение подчиненных и руководителей.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть  наиболее подробно:

1.      Формирование процедуры адаптации персонала.

Начальнику отдела кадров предприятия УК  «Дзержинец» необходимо уделить внимание адаптации новых работников и по возможности назначить одного из менеджеров отдела кадров, например менеджера по подбору  и обучению персонала, ответственным за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Назначенный менеджер должен периодически контролировать ход процесса адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель подразделения должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. В первую неделю руководителю подразделения желательно ежедневно беседовать с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит, как можно раньше полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, и исполнительности работника.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель подразделения обязан направить его в течение двух недель в отдел кадров для собеседования. Отдел кадров выяснит, истинные причины увольнения и проанализирует соответствующую информацию.

2.      Совершенствование системы оплаты труда.

Текучесть кадров на предприятии УК «Дзержинец» вызвана неудовлетворенностью работников своей заработной платой. На предприятии УК «Дзержинец» существует система оплаты труда, где заработная плата состоит из двух частей оклад плюс процент от оклада, но так как размер оклада невелик, то итоговая месячная заработная плата получается низкой. Руководство предприятия понимает данную проблему и согласно с тем, что величина оплаты труда не слишком привлекает новых сотрудников, а уже имеющиеся рабочие при первой же возможности переходят на другое место работы. Решить данную проблему можно лишь одним способом – это увеличить уровень оплаты труда, для этого нужно найти финансовую возможность, оптимизировать бюджет организации, увеличить процент, отчисляемый с прибыли предприятия УК «Дзержинец» в фонд оплаты труда сотрудников компании. Так же заработную плату рабочего можно увеличить за счет расширения рабочей зоны обслуживания, то есть за счет совмещения работником нескольких профессий (слесарь-сантехник, штукатур-маляр, плотник-бетонщик и другие). Имея заработную плату сопоставимую по размеру с величиной оплаты труда в других подобных организациях, рабочие не будут видеть смысла в переходе на другое место работы, тем самым предприятие УК «Дзержинец» снизит уровень текучести кадров.

3.      Улучшение условий труда.

Причиной ухода работников из организации является не только низкая заработная плата. Часть сотрудников увольняется по причине неблагоприятных условий труда. Большей части рабочих приходится работать в некомфортных условиях, повышенный риск травматизма, шум и грязь подрывает здоровье сотрудников, и те в свою очередь пытаются найти другое, более комфортное, место работы, либо вовсе меняют профессию. Здесь можно порекомендовать предприятию, выделять материальную помощь сотрудникам на медицинское обслуживание и лечение при получении травмы и заболевании. Предприятию УК «Дзержинец» можно порекомендовать заключить договор с ближайшей поликлиникой на льготное обслуживание рабочих предприятия. Такое преимущество по сравнению с другими компаниями, как дополнительная материальная помощь и льготное обслуживание в поликлинике, сверх оплаты больничного листа, несомненно, будет являться положительным фактором в устранении текучести кадров. Так же для предотвращения получения травм и профессиональных заболеваний предприятию необходимо в полном объеме снабжать своих сотрудников современными средствами индивидуальной защиты (защитные очки, беруши, специальная одежда и другое).

4.      Учет пожеланий работников при составлении графиков дежурств.

Есть часть рабочих, увольнение которых связано с не устраивающим их режимом труда, причиной тому являются ночные дежурства или внезапные вызовы на работу во время выходного дня. Руководству компании в этом случае можно порекомендовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, необходимо выявить круг лиц, недовольных данной проблемой, откорректировать график дежурств и постараться свести к минимуму данный фактор.

5.      Совершенствование организации обучения персонала.

Так как на предприятии УК «Дзержинец» обучению персонала уделяется большое внимание, то некоторые неблагонадежные сотрудники, дождавшись своей очереди и пройдя обучение по повышению квалификации за счет организации в последствии увольняются, нанося тем самым ущерб организации. Для предотвращения таких случаев при которых предприятие тратит деньги впустую на ненадежных работников необходимо перед проведением обучения заключать двухсторонний договор с обучаемым сотрудником, и в условие договора включить пункт о том, что работник УК «Дзержинец» после прохождения обучения за счет предприятия обязуется отработать в данной организации в течение полутора лет, либо при увольнении возместить предприятию УК «Дзержинец» полную стоимость пройденного обучения, что не противоречит положениям трудового кодекса РФ (ст. 198. Ученический договор). Такой договор исключит неоправданные затраты на обучение, либо сразу выявит тех сотрудников, которые хотели использовать эту возможность лишь для собственного совершенствования, не принимая при этом во внимание, что своими поступками наносят не только материальный но и моральный ущерб организации. Так как помимо затраченных финансовых средств потрачено еще и время сотрудников отдела управления персоналом, которые составляли графики и планы обучения рабочих.

6.      Формирование планирования карьерой.

Еще один фактор, подталкивающий сотрудников УК «Дзержинец» на увольнение – это отсутствие перспективы карьерного роста. Если профессиональный рост еще наблюдается, что связано с обучением рабочих, то перспектив вырасти, по карьерной лестнице нет вообще. В данный момент для предприятия УК «Дзержинец» сложно, что-то посоветовать по этому поводу, так как основным трудом на предприятии является физический труд, а карьерный рост подразумевает в основном интеллектуальный труд, к тому же все руководящие места в организации уже заняты. Возможно с развитием предприятия УК «Дзержинец» потребуется создание новых подразделений, которым потребуются руководители, и тогда появится возможность карьерного роста некоторых сотрудников.

7.      Совершенствование мотивации и стимулирования труда.

На предприятии УК «Дзержинец» действует система материальной, и нематериальной мотивации, но наряду с этим нет места моральным средствам  стимулирования, то есть создание благоприятного психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессионального роста. Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

-         привлечение к принятию решений;

-         празднование дней рождений сотрудников, и поздравление при рождении детей и внуков сотрудников коллектива;

-         выезд на природу;

-         проведение спортивных мероприятий;

-         проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада». 

На предприятии УК «Дзержинец» материальную помощь выдают один раз в год в особых случаях в размере двух минимальных заработных плат, установленных по РФ. Можно дополнить список материальной мотивации:

-         на лечение на основании медицинского заключения;

-         при заключении первого брака.

       8. Формирование управления здоровьем персонала.

Чтобы мотивировать сотрудников заниматься своим здоровьем, необходимо, прежде всего, увязать карьерный рост и экономическое благополучие с состоянием здоровья. Во многих западных компаниях давно стали нормой премии сотрудникам, которые воздерживаются от курения и ведут здоровый образ жизни. Важную роль играют не только бонусы, но и различные мероприятия, направленные на внедрение идеологии здорового образа жизни на предприятии. Очень сложно отследить действительно ли человек отказался от вредной привычки или он спокойно продолжает курить во внерабочее время, действительно ли он серьезно занимается фитнесом или посещает спортзал «для галочки». Важно создать цельную идеологию здорового образа жизни. На формирование такой идеологии работают не только внутренние брошюры и плакаты, но и корпоративные спортивные мероприятия: выезды, соревнования, фитнес. Но в первую очередь необходимо отменить перерывы на курение и убрать место для курение, ввести штрафы за нарушение и бонусы за здоровый образ жизни.

9. Взаимоотношение подчиненных и руководителей.

Положительным фактором является хорошее взаимоотношение подчиненных со своими непосредственными руководителями, это отмечают большинство рабочих. Это является следствием индивидуального подхода руководства и подчиненными, но из-за постоянно текучести кадров сложно создать крепкий и сплоченный коллектив, а с развитием и увеличением численности сотрудников компании все сложнее и сложнее поддерживать этот фактор.

В целом работу по управлению персоналом на предприятии УК «Дзержинец» можно признать удовлетворительной. Обстановка с кадрами сопоставима с обстановкой в аналогичных организациях. На всех предприятиях УК мало уделяется внимание увеличению заработной платы и мотивации сотрудников. Поэтому если преложить все усилия по сохранению кадрового состава, изыскать финансовую возможность и воплотить в жизнь все приведенные выше рекомендации, то непременно в организации наступят улучшения, уменьшится текучка кадров, пойдет слух о лучших условиях работы в УК «Дзержинец» по сравнению с другими подобными организациями и люди начнут стремиться попасть на работу в данную компанию, а уже работающие здесь сотрудники перестанут желать покинуть УК «Дзержинец», а наоборот, будут стремиться сохранить свои рабочие места.

Таблица 14

Устранение недостатков

Заключение

В данной курсовой работе, наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Партнёр» УК «Дзержинец». Основной проблемой на предприятии является текучесть кадров, что обусловлено неудовлетворенностью персонала величиной оплаты труда, условием труда, режимом труда, а также отсутствие перспективы карьерного роста на предприятии. Также были даны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

В целом работу по управлению персоналом на предприятии УК «Дзержинец» можно признать удовлетворительной. Обстановка с кадрами сопоставима с обстановкой в аналогичных организациях. На всех предприятиях УК мало уделяется внимание увеличению заработной платы и мотивации сотрудников. Поэтому если приложить все усилия по сохранению кадрового состава, изыскать финансовую возможность и воплотить в жизнь все приведенные выше рекомендации, то непременно в организации наступят улучшения, уменьшится текучка кадров, пойдет слух о лучших условиях работы в УК «Дзержинец» по сравнению с другими подобными организациями и люди начнут стремиться попасть на работу в данную компанию, а уже работающие здесь сотрудники перестанут желать покинуть УК «Дзержинец», а наоборот, будут стремиться сохранить свои рабочие места.

Список литературы

1.      Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2009. – 96 с.

2.      Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2007. – 1104 с.

3.      Верховская Е.В. Настольная книга HR-менеджера. – М.: «Альпина Паблишерз», 2005. – 272 с.

4.      Жукевич Г.В., Аверков А.В. Проблемы развития трудового потенциала Сибири и Дальнего Востока// Вопросы севера №1, 2010

5.      Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. 2006. N 8. С. 38.

6.      Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: «Питер», 2007. – 145 с.

7.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: «ИНФРА-М», 2006. – 340 с.

8.      Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. – М.: Издательство «Синтег», 2003 – 312 с.

9.      Никифорова Н.А. Управление персоналом. – М.: Окей-книга, 2010. – 128 с

10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.

11. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – 288 с.

12. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе.  – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 176 с. Управление персоналом. Словарь-справочник. – http://psyfactor.org

13. Управление персоналом. Энциклопедия. / Под ред. Шмидта Р.Г. – М.: Инфра-М, 2009. – 560 с.

14. Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 208 с.

Приложение А

Анкета

Уважаемые сотрудники!

Для улучшения трудового потенциала организации, просим Вас ответить на несколько вопросов.

1.      Пол

      Ж

      М

2.      Возраст

      18 – 25

      26 – 40

      40 – 55

      Старше 55

3.      Семейное положение?

      Холост

      Женат/замужем

      Разведён(а)

      Вдовец/вдова

4.      Уровень образования?

      Начальное среднее

      Общее среднее

      Средне-специальное

      Незаконченное высшее

      высшее

5.      Как давно Вы здесь работает?

      до 1 года

      от 1 года до 3 лет

      от 3 до 5 лет

      свыше 5 лет

6.      Устраивает ли Вас уровень заработанной платы?

      Устраивает полностью

      Устраивает не в полной мере

      Совсем не устраивает

7.      Видите ли Вы перспективы профессионального и служебного роста?

      Перспективы есть

      Перспектив нет

8.      Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем?

      Отлично

      Хорошо

      Удовлетворительно

      Отрицательно

9.      Как Вы оцениваете условия труда?

      Отлично

      Хорошо

      Удовлетворительно

      Отрицательно

10. Как Вы оцениваете взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе?

      Отлично

      Хорошо

      Удовлетворительно

      Отрицательно

11. Как Вы оцениваете свои возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе?

      Инициатива подавляется руководством

      Инициатива приветствуется руководством

12. Устраивает ли Вас режим работы?

      Устраивает полностью

      Устраивает с изменениями

      Совсем не устраивает

13. Необходимо ли Вам дополнительное обучение по специальности, повышение квалификации?

      Да, необходимо

      Нет, необходимо

14. Как вы оцениваете систему совершенствованию системы оплаты труда?

      Да, она справедлива

      Ей необходимы корректировки

      Совсем не устраивает

15. Как Вы оцениваете материальную помощь предприятия сотрудникам в особых случаях?

      Отлично

      Хорошо

      Удовлетворительно

      Отрицательно

16. Как Вы оцениваете систему мотивации на предприятии?

      Отлично

      Хорошо

      Удовлетворительно

      Отрицательно

17. Какие недостатки Вы видите на предприятии?

___________________________________________________________

18. Какие преимущества?

____________________________________________________________

19. Есть ли у Вас вредные привычки? (курение; чрезмерное употребление алкоголя)

      Да

      Нет

20. В Вашей организации бывают корпоративные спортивные мероприятия? (выезды, соревнования, фитнес)

      Да

      Нет

Приложение Б

Интервью с начальником кадров

Здравствуйте Елена Николаевна, я Шпилевская Анна, студентка пятого курса факультета управления персоналом. Я задам вам несколько вопросов по процедуре адаптации персонала на вашем предприятии.

1.      У вас есть положение об адаптации сотрудников?

2.      Есть ли у вас в организации человек ответственный за адаптацию персонала?

3.      Как проходит адаптация новых сотрудников?

Спасибо за внимание и информацию, необходимую для курсового проета!