Психология управления

Должность – это официально- оформленное место занимаемое человеком.

Должностные инструкции- документ где функции указаны и их должен выполнять работник.

Ответственность – результат знания должностных инструкций.

Санкция –мера наказания которая применяется при енарушении должностной инструкции.

Компетенция – граница действий должностного лица, определяется совокупностью полномочий, прав и обязанностей которые должностное лицо наделено.

Фукция  Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[1]; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели^[2].

Управленческим называется решение, которое разрабатывается  для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты^[3]:

• стратегическое планирование;
• управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;
• менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;
• обеспечение формирования системы управления компании;
• управленческое консультирование;
• менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения  классифицируются^[4]:

• по степени распространённости проблемы;
• актуальности цели;
• сфере воздействия;
• сроку реализации;
• прогнозируемым последствиям;
• характеру использованной информации;
• методике в области разработки решения;
• количеству критериев выбора;
• форме принятия решений;
• методу фиксации конечного результата.

Требования, предъявляемые  к управленческим решениям^[5]

• Научная обоснованность;
• Непротиворечивость;
• Своевременность;
• Адаптивность;
• Реальность.

Условия, при которых  вырабатываются качественные управленческие решения^[6]

• использование при их разработке научных подходов в области менеджмента;
• предварительный анализ в сфере влияния экономических законов на эффективный аспект конкретного управленческого решения;
• обеспечение процесса информирования лица, которое принимает управленческое решение, необходимыми, проверенными данными;
• организация применения методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого конкретного управленческого решения;
• осуществление структуризации проблемы и дальнейшее построение дерева целей;
• обеспечение возможности в плане сравнимости вариантов решений;
• предоставление вариантности решений;
• обоснованность принимаемого решения с точки зрения правового процесса;
• обеспечение автоматизации процесса по сбору и обработке информации, а также процесса по разработке и реализации принимаемого решения;
• механизм разработки и функционирования системы по обеспечению ответственности, а также мотивации качественного и эффективного решения;
• обеспечение функционирования механизма реализации принимаемого решения.

Эффективность управленческого  решения

Эффективность управленческого  решения определяется по следующим  параметрам^[7]:

• Решение исходит из реальных целей;
• Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;
• Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
• Заранее продуманы рисковые ситуации;
• Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;
• Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;

Оно предоставляет возможность  в плане осуществления контроля исполнения

Функция Плани́рование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем.:

• Постановка целей и задач
• Составление программы действий (проектирования)
• Вариантное составление программы (вариантное проектирование)
• Выявление необходимых ресурсов и их источников
• Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них
• Фиксация результатов планирования в материальном виде, например, в виде проекта, карты боевых действий, приказа в письменной форме и т. 

1. Функция планирования.

В процессе планирования принимают решения о:

● миссии и целях организации;

● состоянии внешней среды  и ее влиянии на будущее организации;

● стратегии и тактике  достижения поставленных целей;

● бюджете организации;

● выборе инвестиционных проектов;

● целевых и рыночных сегментах и позиционировании товаров  или услуг на целевых рынках;

● стратегии ценообразования;

● каналах сбыта и распределения  продукции;

● разработке новых видов  товаров и услуг;

1. ● способах проведения рекламных кампаний

 
 
В психологии управления выделяются следующие  управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. За каждой их них стоит сложная работа менеджера с людьми.  
 
^ Планирование (стратегическое) - это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Другие функции управления: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов. 
 
^ Стратегические планирование - набор действий и решений руководства, приводящих к разработке специфических стратегий, направленных на помощь в достижении целей организации. Осознание организационных стратегий - определенная деятельность, предусматривающая постоянное развитие мышления менеджеров для выработки в дальнейшем более совершенных стратегических направлений и повышения профессионализма в управлении. 
 
Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны должны быть конкретными и измеримыми. 
 
Началом выполнения функции планирования является, постановка целей. Эта функция управления имеет несколько этапов:

1.  
   Выбор цели.
2.  
   Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений.
3.  
   Поиск и определение альтернатив для принятия решений,
4.  
   Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся.
5.  
   Исполнение плана.

 
При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух важных факторов: 
 
а) выбор самой лучшей альтернативы, 
 
б) учет возможностей исполнителей принимаемого решения. 
 
Эффективное решение может быть выражено условно формулой: ^ Эффективность решения = Качество решения Принятие его исполнителями 
 
Выполнение одной из целей не должно мешать выполнению другой цели, что подтверждено практикой менеджмента. Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть нецеленаправленными и неадекватными поставленной цели. 
 
При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:

1.  
   Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменения.
2.  
   Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа.
3.  
   Составить бюджеты.
4.  
   Облегчить контрольную функцию управления.

 
При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных и др.). 
 
Для достижения целей организации требуется взаимодействие целого ряда факторов, как внутриорганизационных, так и психологических. Сложное соотношение их в процессе работы организации дает возможность получить положительный результат. Практика зарубежного менеджмента показывает, что руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой. Приведем схему действия обоих видов факторов (рис. 1). 
 
 

Отметим, что в понятие плана, как определенного заранее направления действий входят три основных момента:

1.  
   Ориентация на будущее.
2.  
   Необходимое действие.
3.  
   Элемент, указывающий на определенное лицо или организацию, имеющие отношение к планированию и выполнению плана.

 
Именно планирование отличает социальную организацию от прочих открытых систем. Системный подход к планированию требует от руководства признания, что способность к творческой деятельности не является чертой отдельной личности, ее можно приобрести, поскольку она во многом зависит от условий, существующих внутри самой организации. 
 
Значение четкого определения целей для последующего планирования состоит с том, что эти цели обеспечивают:

1.  
   основу для единообразного и интегрированного планирования 
   на всех уровнях организации;
2.  
   предпосылки для последующего, более детального планирования;
3.  
   основу для выполнения других функций управления;
4.  
   основу для мотивации поведения людей, понимания ими значения выполняемой работы для достижения поставленных целей;
5.  
   основу для четкого распределения ответственности и для де 
   централизации детального планирования по нижестоящим подразделениям;
6.  
   основу для координации различной, часто взаимопротиворечивой деятельности функциональных подразделений.

Функция мотивации

В процессе мотивации  принимаются решения о:

● нуждах и потребностях подчиненных;

● том, в какой мере удовлетворяются  эти потребности;

● том, что необходимо сделать  для повышения производительности труда подчиненных;

● методах и приемах  мотивации конкретных работников.

 
Третья функция управления - мотивация. Под мотивацией понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи. Это понятие используется для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от различных ситуаций. 
 
Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе. 
 
Основная задача менеджера - создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побуждениями являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих. 
 
При выборе правильных решений руководители координируют усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей, а также их побудительные силы, т.е. руководители проводят определенную работу по мотивированию и стимулированию работников. В практических целях следует четко различать понятия мотива и стимула. Мотив - побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека. Система мотивов образует мотивацию поведения человека. Мотивация выполняет также смыслообразутощую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности. Важными факторами при этом являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде. 
 
В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов. Ими обычно бывают: материальное и моральное стимулирование. 
 
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующих действий:

1.  
   Знание самых существенных потребностей исполнителей.
2.  
   Учет личностных особенностей исполнителей.
3.  
   Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.
4.  
   Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.
5.  
   Учет межличностных отношений внутри группы.
6.  
   Умение поощрять работников.
7.  
   Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.
8.  
   Знание об отношении к труду у работников.
9.  
   Доброжелательность в общении с подчиненными.
10.  
    Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.
11.  
    Уважение к подчиненным.
12.  
    Знание себя и особенностей своего поведения.

 
В Массачусетском технологическом  институте было проведено исследование более чем на трех тысячах человек, работавших на разных уровнях управления и занимавших разное положение. На основании  проведенного исследования было выделено пять важнейших факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность трудом. 
 
 
^ Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом и мотивацию к труду (по данным американских исследователей) 
 
1. Многообразие и неоднозначность требований, предъявляемых к специалистам и их мастерству. Важность соответствия требований и потенциала специалиста, способствующих его самовыражению. 
 
2. Ясность содержания задачи и чувство отождествления с работой, являющееся активизирующим фактором. 
 
3. Четкое представление о значении задачи для организации. Ощущение важности своей работы, что является центральным фактором индивидуальной мотивации специалиста. 
 
4. Обратная связь: увеличение удовлетворенности работой вследствие положительной оценки от руководителя, коллег или подчиненных. Хорошее мнение других увеличивает мотивацию к работе. Чувство удовлетворенности работой снижается, если о ней ничего никто не говорит. 
 
5. Сбалансированность власти и ответственности является важнейшим фактором, влияющим на удовлетворенность работой и повышающим мотивацию к труду.

Функция контроля

В процессе контроля принимаются решения о том:

● как и по каким показателям  следует оценивать результаты работы;

● как часто нужно измерять эти показатели;

● какие методы и процедуры  контроля следует использовать в  процессе управления организацией;

● насколько организация  преуспела в достижении поставленных целей;

● какие изменения следует  внести в работу фирмы, если цель бизнеса  не достигнута 
 
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов. 
 
В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с важной проблемой перестановки акцента контроля с прошлого на будущее. Известный польский ученый С. Ковалевски отмечает, что «не подлежит сомнению, что лучше с 75 % уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100 % уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя». 
 
В этой связи представляется важным высказывание Г. Кунца и С. О'Доннелла по поводу контроля: "Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления". 
 
Каждый менеджер старается достигнуть успеха в своей деятельности, используя и свои возможности, и возможности своих подчиненных. Но он должен также упорядочить свои эмоции, правильно настроить себя на работу, избрать нужную тактику руководства. Руководитель, как любой другой человек, нередко пользуется стереотипами своего мышления, перенося их на профессиональную сферу. 
 
Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному управлению. Это - своеобразный стиль руководства, где особая роль отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач. При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп.  
 
В эффективном управлении основное внимание уделяется контролю за полученными результатами. При этом принимается во внимание лишь то, что получено в соответствии с поставленными целями. 
 
Как отмечает современный американский теоретик управления Р. Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль. Контроль за ходом производства является непрерывным процессом, а не одноразовым действием. По Р. Уотермену, "существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием производства..." Он назвал контроль искусством управления

Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

В процессе организации  принимаются решения:

● о способах организации  взаимодействия подразделений и  работников организации;

● об организационной структуре;

● о пределах и распределении  властных полномочий;

● о реорганизации фирмы  вследствие изменения целей деятельности или состояния внешней среды  организации.

Этапы осуществления функции  организации

Рассмотренные в предыдущем параграфе  задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации  включает в себя решение несколько  различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1.   Формирование или корректировка организационной структуры;

2.   Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3.   Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации  следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются  службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решени

ринципы делегирования  полномочий

Мы рассмотрели, что представляет собой процесс делегирования  полномочий, для чего оно необходимо и какие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования, необходимо понять принципы, на которых он базируется.

Это – единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и координация.

Единоначалие означает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие означает, что состав и характер полномочий должен соответствовать составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.

Координация. Поскольку состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

4.5. Этапы делегирования

А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

Процесс делегирования  носит поэтапный характер и требует ряда предварительных действий.

Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения.

Поняв сущность задачи, можно  решить, кому следует поручить ее решение.

При этом если вопрос о срочности  выполнения не стоит, то возможно, более  правильным решением будет поручить ее менее опытному работнику –  это обеспечит возможность его профессионального роста. Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы его полномочий.

Если поручение носит  директивный характер, то на этом процесс  делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет  два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее.

И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования  завершается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.

Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания.

Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом  для чрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неизбежно. Необходимо всячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устраняли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников.

4.6. Причины, препятствующие  делегированию полномочий

При реализации вышеперечисленных  этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны – как руководитель, так и подчиненный – имеют  существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1. «Я это сделаю  лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным  выполнять новые задания с  дополнительными полномочиями, то они  не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности  руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так  погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие системы  контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать  механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные  причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия  к подчиненным.

Если руководитель действует  так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и  начинают чувствовать себя неуверенно.

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что  при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1.   Неуверенность в себе.

2.   Боязнь критики, нареканий.

3.   Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4.   Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо  положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

5.   Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6.   Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

·   обучение;

·   обеспечение ресурсами;

·   информирование;

·   стимулирование;

·   контроль.

Личностные характеристики руководителя

К наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (кроме уже рассмотренного интеллекта) относятся следующие:

•  
  доминантность, т. е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотивацией руководства;
•  
  уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить. И напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;
•  
  эмоциональная устойчивость и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, регулировать проявление собственных эмоций, не демонстрируя личные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби, активное семейное и иное общение;
•  
  креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь творчески мыслить, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;
•  
  целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это — важная составная часть мотивации руководства;
•  
  предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью прогнозировать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;
•  
  решительность, готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель проявляет решительность и настойчивость при достижении цели и несет личную ответственность за принятые решения;
•  
  надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;
•  
  коммуникативность. Руководитель затрачивает на общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется устойчивого успеха;
•  
  способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Необходимо стремиться к максимальному использованию трудового потенциала работника, учитывая индивидуальные возможности каждого.

 
Названные личностные характеристики эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют структурные компоненты психологической компетентности руководителя [1]:

1.  
   самосознание;
2.  
   саморегуляция;
3.  
   мотивация;
4.  
   эмпатия;
5.  
   социальные умения.

4.1. Авторитарный: эксплуататорский и благожелательный.

. Исторически первым и  до сегодняшнего момента наиболее  распространенным на практике  является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Специалисты выделяют две  разновидности авторитарного стиля.  «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает  решение в одиночку, а потом  просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно  удачное. Выполняется такое решение  с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение  своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают  быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это  тоже не проходит без потерь, поскольку  он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они  были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное  удовлетворение, или считая, что  его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся  ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как  подчиненные не учавствовали в выработке  решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или  поздно приводит к развитию в организации  или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические  потери, а с другой – психологические  травмы.

Примером являются слова  полковника Скалозуба из грибоедовской  комедии «Горе от ума»:» Я Князь  – Григорию и вам фельдфебеля  в Вольтеры дам. Он в три шеренги  вас построит, а пикнете – так  мигом успокоит»!

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.

Угрозы накзания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного  руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая  угрожает ему самому. Подчиненные  зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в количественном отношении больший  объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль  управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и  возможности предсказать результат  в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны  – формируются тенденции к  сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков  информации сверху вниз, отсутствует  необходимая обратная связь.

Применение авторитарного  по отношению к работникам стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся  полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или  безгранично ему доверяют, как  актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они  не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой  авторитарного стиля руководства  является «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгяды Ф.Тейлора на работника индустриальной эпохи.

Согласно теории “Х”:

           1. Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

   2.  У людей нет  честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили

3.  Больше всего люди  хотят защищенности.

   4.  Чтобы заставить  людей трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и  желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство  людей требуется принуждать к  труду различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных  на них обязанностей и непрерывно контролировать их.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано  не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось  жить и трудится. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала ;) часов. Поэтому иного отношения людей к работе было ожидать

4.2 Демократический: консультативный  и партисипативный.

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории У».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство  видов физического труда  и  рутинные операции, относящиеся к  умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это  по мнению Мак-Грегора, неминуемо  приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь  же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отношения  к работе. Последняя при соответствующих  условиях может и должна служить  источником удовлетворения , а вовсе  не наказанием, которого бы люди старались  избежать. Её добровольное выполнение делает ненужным принуждение и внешний  контроль, ибо человек может управлять  своей деятельностью самостоятельно, направляя её на достижение поставленной цели. Последняя сама по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать себя ответственность, но и ищет её; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых  доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой  степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в  принятии решений, созданием таких  условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается  для них привлекательно, а успех  служит вознаграждением.

Настоящий демократический  руководитель пытается сделать обязанности  подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает  в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две  формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрением, наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системы руководства, не смтря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах ( и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический  стиль руководства применяется  в том случае, когда исполнители  хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много  новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может  идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности  реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в  рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого  внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая  руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что  в условиях авторитарного стиля  можно выполнять примерно в два  раза больший объем работы, чем  в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие  элементов творчества будут на такой  же порядок ниже. Из этого можно  сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели  к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному  и демократическому ( каждый автор  называет их по-своему, но различия между  вкладываемым в их формулировки смыслом  невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания  среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы  к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения, или подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они  состоят в быстроте принятия решений  и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что в  конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в  основном информирует подчиненных  об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает  нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный  на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

4.3. Либеральный, в т.ч. бюрократический.

Там же где речь идет о  необходимости стимулирования творческого  подхода исполнителей к своей  работе, наиболее предпочтителен либеральный  стиль руководства. Его суть состоит  в том, что руководитель ставит перед  подчиненными задачу, создает необходимые  организационные условия для  работы, определяет её правила и  задает границы решения, сам же при  этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий  исполнителей принимает окончательное  решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные  от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения  и ищут в рамках предоставленных  полномочий пути их реализации. Такая  работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, порождает доверие  между людьми., способствует добровольному  принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля  находит все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение  уступает место убеждению, а строгий  контроль – доверию, подчинение –  сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что  особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль  может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого»  стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных  в той или иной степени  присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный  подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и  другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.  Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где  благосклонно-автократичный стиль  зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и  недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности  и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности  была низкой, а также ситуации, где  удовлетворенность была высокой, а  производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение  между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.