Психологический аспект сервисной деятельности

Курьезность этого случая заключается в том, что руководитель действительно не видит необходимости изменений, потому как визуальный канал у него не ведущий. Все, что нужно было сделать сотруднику – это просто говорить с ним на одном языке, и убедить его в том, что он должен почувствовать необходимость изменений, осознать необратимость процесса, ощутить те перспективы, которые может дать изменение проекта.

Столь долгий разговор про репрезентативные системы необходим для того, чтобы лучше понять кандидата, и, следовательно, помочь ему. Ведь совсем не факт, что на собеседование будут приходить люди с ведущей визуальной системой восприятия, хотя только им будет легко и комфортно сидеть и тщательно заполнять многолистовую анкету. Кинестет, а уж тем более аудиал в подобной ситуации откажется от заполнения анкеты вообще или ответит не на все вопросы, а лишь на те, которые кажутся ему наиболее краткими и понятными. Внутренним оправданием его действий будет примерно такая фраза: «Если эта информация ему (менеджеру по персоналу) действительно нужна, то он меня о ней обязательно спросит на собеседовании. Тогда зачем я буду сейчас отвечать на все эти вопросы?». Таким людям действительно достаточно тяжело писать, им гораздо легче часами говорить о своих обязанностях, ситуациях, в которых они эффективно применяли свои профессиональные навыки, чем заполнять графы анкеты. И задача менеджера по персоналу также состоит еще и в том, чтобы помочь кандидату создать для него наиболее комфортные условия, ведь все перечисленные в анкете вопросы можно задать на собеседовании и вписать за опрашиваемого.

Довольно часто, заполняя анкету, человек отказывается отвечать на какие- то вопросы, и причины данного обстоятельства могут заключаться как в его компетенции (вернее, ее отсутствии) или нежелании выдавать про себя какую-то информацию, так и в индивидуальных особенностях, в частности, в ведущем канале восприятия информации. Кроме того, частичный или полный отказ от заполнения анкеты может быть связан со статусными вещами: кандидат, претендующий на высокую должность, с меньшей вероятностью будет «тратить свое время» на заполнение анкеты. Топ-менеджеры в большинстве своем люди ориентированные на результат, на конкретное дело, на практическую выгоду и их отношение к анкетам и всякого рода исследованиям крайне неуважительное (и их можно понять). Поэтому вряд ли, отбирая претендентов на должность руководителя или старшего менеджера, стоит настаивать на заполнении большого опросника.

Кандидаты, претендующие на более низкие должности, обычно охотно принимают участие в анкетировании. Особенно тщательно заполняют опросник кандидаты, обладающие большим желанием попасть на работу в вашу компанию, а также люди, нуждающиеся в работе. Однако не стоит категорично отсекать людей, подробно заполнивших анкету – в любом случае, «собеседуя» с ними, вы сможете подтвердить или опровергнуть данное предположение.

Крайне важно создать соответствующие внешние условия, которые будут способствовать более расслабленному и комфортному прохождению процедуры анкетирования. К их числу относятся, к примеру, предоставление чая или кофе, не ограничение кандидата во времени заполнения (поверьте, он и так считает, что чем быстрее он заполнит анкету, тем лучше), предложение помощи и предоставление возможности задать уточняющие по анкете вопросы. Если вы хотите получить достоверную информацию, не приукрашенную литературными и «психологическими» изысками, тогда не стоит давать анкету кандидату домой, вариант, который вы можете получить, будет сильно отличаться от того, что реально представляет собой кандидат.

В завершение хотелось бы еще раз отметить, что анкета, тестовые методики и другие средства – это всего лишь подспорье в интервью, они создают ту базу фактологической и субъективной информации, которую вам необходимо будет проверить при личном собеседовании.

Заключение

Как видно, психологический аспект сервисной деятельности, как ни в какой другой области деятельности, играет очень важную роль. Ведь от действий персонала, непосредственно контактирующего в своей работе с клиентом (заказчиком) зависит благосостояние сервисного предприятия и, соответственно, его работников. В сервисной деятельности, в отличие от, скажем, какого-либо промышленного предприятия, практически весь персонал является контактным, так или иначе вступающим в контактные отношения с клиентами и заказчиками – это касается и управленческого, и производственного персонала.

Список использованной литературы

1. В. Г. Федцов Культура  сервиса: Учебно-практическое пособие. - М.: "Издательство ПРИОР", 2001. - 208 с.

2. Поляков В.Г. Человек  в мире управления. – М.: Наука, 1996 г.

3. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой  деятельности.  –  М.: Высшая школа , 2000 г.

4. Сухоруков М.М., В. В.  Исаков В.В.  Психологические   особенности  работы предприятий  сервиса. – СПб, Бизнес и  право, 1995 г.