Психологические условия командной работы

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  др.

Содержательная  структура управления персоналом

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или  ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности  в кадрах с учетом стратегии  развития предприятия, объема  производства продукции, услуг;

- формирование численного  и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь  с внешним и внутренним рынком  труда, высвобождение, перераспределение  и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной  подготовки кадров;

- адаптация работников  на предприятии;

- оплата и стимулирование  труда, система материальной и  моральной заинтересованности;

- оценка деятельности  и аттестация кадров, ориентация  ее на поощрение и продвижение  работников по результатам труда  и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение  гибкости в использовании на  производстве, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование рабочей  (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения  между работниками, между работниками,  администрацией и общественными  организациями;

- деятельность многофункциональной  кадровой службы как органа, ответственного  за обеспечение предприятия рабочей  силой и за надежную социальную  защиту работника.

Цели и задачи

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности  производства и труда, в частности  достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких  задач, как:

- обеспечение потребности  предприятия в рабочей силе  в необходимых объемах и требуемой  квалификации;

- достижение обоснованного  соотношения между организационно-технической  структурой производственного потенциала  и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное  использование потенциала работника  и производственного коллектива  в целом;

- обеспечение условий  для высокопроизводительного труда,  высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка  у работника привычки к взаимодействию  и сотрудничеству;

- закрепление работника  на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение,  развитие персонала);

- обеспечение реализации  желаний, потребностей и интересов  работников в отношении содержания  труда, условий труда, вида  занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;

- согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной  эффективности);

- повышение эффективности  управления персоналом, достижение  целей управления при сокращении  издержек на рабочую силу.

 

Организационная структура системы управления персоналом

 

Организационная структура  системы управления персоналом- это  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут  рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной  службы в общей системе управления организацией определяются местом и  ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя. Авторитет  службы управления персоналом зависит  от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной  структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме  того, здесь важную роль играет достигнутый  методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций  в реализации той или иной функции  управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций  системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости  от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд  функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы  управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации  подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных  подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид  связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Структура управления организацией или организационная структура  — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в  организации. В рамках структуры  протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором  участвует весь персонал. Структура  необходима, чтобы все протекающие  в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики определяют структуру как «совокупность  управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный  «набор образующих ее элементов, тем  или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной  системы «устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс  управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом представляется структура  организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между  входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения  между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий  на отечественных предприятиях господствовал  технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились  производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных  органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели  достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации  и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;

жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

производство плановой продукции;

гарантированный сбыт при  относительно сложном получении  дополнительных ресурсов.

При централизованной системе  управления фонд заработной платы являлся  частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете  отдельной строкой. В руках государства  находились все рычаги управления оплатой  труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты  премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной  численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда  заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления  от правительственного типового положения  об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия  нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных  плановых заданий. Ранее действовавшее  законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура  организаций характеризовалась  наличием многочисленных технических  и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности  перестала выполнять свою стимулирующую  роль.

Между тем, исследователи  и практики свидетельствуют, что  традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все  более усложняется, и предприятия  для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к  изменениям среды. К выявленным недостаткам  линейно-функциональной структуры  управления предприятием (когда соблюдается  принцип единоначалия и функционального  разделения труда) относятся:

1) несоответствие полномочий  и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность  полной и достоверной оценки  действий функциональной службы  или должностного лица с общественных  позиций;

3) ограничения в реализации  принципа единоначалия, ставящие  сам принцип под сомнение;

4) преобладание текущих,  оперативных вопросов, имеющих безотлагательный  характер и легче формируемых,  над перспективными и стратегическими  вследствие излишней концентрации  полномочий на верхнем уровне  управления.

Недостатки управления в  традиционной структуре связаны  с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами  затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной  структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр  горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять  задачи по совершенствованию управления производством или торговлей  и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. Такой подход создает дополнительные объемы работ  для руководителя организации, поскольку  расширяет сферу контроля и тем  самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически  было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации  заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование  ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать  системы и размеры оплаты труда  было оправданным решением, так как  в условиях рыночной экономики они  стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда  на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для  развития этого процесса потребовалось  новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал  произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор  в некоторых отраслях не разработаны  нормы труда, учитывающие новые  рыночные реалии.

Так, до настоящего времени  во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники  безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые  выполняют функции управления персоналом.