Психофизиологические барьеры нововведений

Министерство  образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное  бюджетное образовательное  учреждение  высшего профессионального  образования

«Российский экономический  университет имени Г.В. Плеханова»

 

Общеэкономический факультет

Кафедра управления персоналом

Реферат

 

по дисциплине «психофизиология профессиональной деятельности»

на тему: «психофизиологические барьеры нововведений»

 

Выполнил(а)

Студент(ка) группы 52

Очно-заочной формы обучения

    Общеэкономического факультета

 

 

Научный руководитель:

                                                         Ступницкий Вадим Петрович.

Москва –  2013

Содержание

 

 

Введение

Глава 1. Психологическое  содержание понятия «инновация»

Глава 2. Реакция людей на нововведения и психофизиологические барьеры

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Многие этапы в жизни  каждой из зарождающихся, активно функ-

ционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с

различными моментами  успешного или неуспешного, активного или

пассивного, научно обоснованного  или «слепого» внедрения инноваций, или 

нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и 

внешних переменных организации  во многом определяют успех нововведений.

При этом если внешние переменные успеха часто отражают стабильность либо

нестабильность экономической  системы или конкретной ситуации, то,

поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми,

внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых  руко-

водством и сотрудниками организаций.

Существует целая область  научных знаний «инноватика» - ее предмет

нововведения, и в ней  есть большой психологический блок.

Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру,

задачи, технологию и человеческие ресурсы организации, которые мы

называем внутренними  взаимосвязанны переменными, и именно они являются

предметом внимания психолога, работающего в области внедрения 

нововведений в различных  организациях.

 

 

^ 1. Психологическое содержание понятия «инновация» 
Инновация - это процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности. Этот процесс непосредственно связан с научно-технической революцией, которая предполагает существенные изменения в активно развивающихся компаниях каждые 4-5 лет.  
Причины необходимости нововведений определяются проблемной ситуацией, а именно: 

•  
  заказом, приказом;
•  
  снижением качества, эффективности труда в организации и на производстве;
•  
  стремлением к самосовершенствованию;
•  
  новыми обстоятельствами, условиями деятельности, эксплуатации.

 
 
В связи с психологическими проблемами внедрения нововведений назовем имена таких отечественных исследователей, как Н. И. Лапин, В. Ф. Галыгин, Е. Т. Гребнев, Ю. Вооглайд, А. И. Пригожин, Н. А. Ильина, О. С. Советова, зарубежных - К. Девис, Т. Питере, Р. Уотермен, Н. Тичи, М. Деванна. 
 
Что же такое «инновация», или «нововведение»? Это процесс качественного изменения чего-либо, а также результат этого изменения- новшество. Это изменение одного или нескольких элементов социотехнической системы организации, направленное на повышение эффективности ее деятельности и воспринимаемое субъектом усвоения (работником организации, членом трудового коллектива, предприятием в целом) в качестве значимого и нового, например изменение в технологических процессах, кадровой структуре, оплате труда, численности персонала и т. д. 
 
Любое нововведение имеет как технические, так и психологические последствия, и стоит без сомнения согласиться с Р. Л. Кричевским в том, что «традиционно нововведения принято рассматривать как некое безусловно положительное в жизни организации (или общества) событие... А между тем исторический и чисто житейский опыт свидетельствует, что это далеко не так. Отнюдь не все нововведения суть благо для людей, даже если и быть во благо - их предназначение». В связи с этим становится понятной чрезвычайно важная роль социально-психологических факторов при внедрении нововведений. Для психологов это выражается в решении задачи обеспечения «психологического сопровождения» инноваций, которое позволяет с наименьшими потерями преодолеть барьеры нововведений. 
 
Классификаций нововведений по типам довольно много. Нововведения могут быть радикальные и модифицирующие; продуктные, технологические, социальные. Согласно достаточно общей классификации, представленной в работе Н. А. Ильиной [1985], нововведения могут быть: 

•  
  предметно-целевыми (направленные на производство и разработку новой продукции). С психологической точки зрения они в наибольшей степени характеризуются ожиданием усложнения работы;
•  
  технико-технологическими (новые средства производства и новые технологии). От такого рода нововведений сотрудники организаций негативного ожидают меньше всего;
•  
  организационно-управленческими (разработка и применение новых организационных структур и методов управления трудовым коллективом);
•  
  социально-экономическими (социальная разработка и применение новых экономических механизмов функционирования предприятия).

 
 
Два последних типа нововведений вызывают наибольшее число негативных ожиданий и последствий и чаще всего оканчиваются неудачей, причинами которой могут быть:  
 
1) стремление любой организации к стабильности;  
 
2) неспрогнозированное влияние изменений в одной структуре на изменения в другой;  
 
3) влияние нововведений не только на формальную структуру организации, но и на неформальную, и, как следствие этого, негативный настрой сотрудников по отношению к нововведениям. 
Нововведения с выраженным социальным аспектом по сравнению с материально-техническими нововведениями отличаются: 

•  
  более тесной связью с конкретными общественными отношениями, деловой культурой. Показано, что одни и те же новшества могут по-разному проявлять себя в различных странах и даже регионах;
•  
  социальные нововведения имеют большую сферу применения, т. к. внедрение новшеств затрагивает и управленческую, экономическую и др. сферы;
•  
  существует сильная зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователей;
•  
  в социальных нововведениях не столь очевидны и доказательны преимущества, как в случае с техническими нововведениями. Существует сложность с подсчетом их эффективности;
•  
  наличие у социальных нововведений своей цены. Расходы денежных средств могут быть относительно небольшими, но это не означает подлинной дешевизны. «Стрессовые» точки обнаруживаются в социальных нововведениях чаще, чем в технических.

 
 
Нововведения любого типа обычно затрагивают  значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются основные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, инициатор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба нововведений и полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые позиции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная позиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса является руководитель предприятия, и его поведение в таком случае отражает стандарты инновационного поведения - стремление быть первым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творческим, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэтому главное в инновационном поведении руководителей - развитие у сотрудников мотивации инноваторов. 
Остановимся на основных этапах процесса нововведений. 
 
I. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой продукции в области производства полупроводников и электроники сделано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявлена потребность организации в нововведении или даже в каком-то определенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициатором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производственного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководителей-новаторов «лидерами реорганизации». 
 
II. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения, определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взвесить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руководитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов. 
 
III. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного проекта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения. 
 
IV. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важно найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влиятельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить отношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целесообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей организации и определение нахождения в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступает в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким образом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждением членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений. 
 
V. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учитывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораздо эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что мешает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способствует успешному внедрению нововведения неблагополучный психологический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров). 
 
VI. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно небольших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологическая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на Западе каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Реакция людей  на нововведения и психофизиологические барьеры 
Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников. Это свойственно чаще молодым сотрудникам, не имеющим большого практического опыта и находящимся на низших должностях. Элементы недостаточной профессиональной компетентности, дилетантизма встречаются и среди руководителей. 
 
Для преодоления данного психологического барьера необходимо работать над повышением профессионального мастерства личного состава, знакомит работников с сущностью нововведения, аргументировано показывать его преимущества, раскрывать имеющиеся для его внедрения и т.д. 
 
Барьер перестраховки. Его сущность состоит в опасении подчинённых в том, что нововведение может вызвать отрицательные последствия, в выжидании поддержки новшества вышестоящим руководством, в стремлении избежать ответственности при внедрении и подстраховаться письменными указаниями, инструкциями, приказами и т.п. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых. 
 
Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной их субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество перед новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают нововведения, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей. 
 
Барьер идиллии проявляется у сотрудников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: "Я скромный", "Не высовываться", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с подобной психологией - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях. 
 
Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных подчинённых боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии). Это сковывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального благополучия. 
 
Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате нововведения может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность. 
 
Однако психологические барьеры могут формироваться и относительно уже действующих порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров. 
 
Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен. 
 
- Принятие нововведения и активное участие в его реализации. 
 
- Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении. 
 
- Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением. 
 
- Активное неприятие нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории. 
 
- Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками. 
 
- Особо выделяется ещё одна позиция, в которой могут быть представлены в той или иной мере вышеперечисленные позиции: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное неприятие его. 
 
Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведение? Понимание инициатором внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения. 
 
Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов. 
 
Первый тип мотивации основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на нововведение проявляется в его ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач. 
 
Второй тип мотивации основан на возможности осуществления личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия. 
 
Третий тип - это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным. 
 
Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых случаях данные свойства могут выступать и самостоятельными мотивами принятия или неприятия нововведений (например, когда личность сотрудника характеризуется узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной жизненной стратегии и т.п.). В этом случае можно говорить об известной предрасположенности к нововведениям людей, предпочитающих смену видов деятельности, системы отношений, отличающихся быстрой сменой настроений и т.п. 
 
В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления нововведений люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие новшеств. 
 
Пассивное неприятие нововведения обусловливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств. 
 
При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений или высокий уровень консерватизма в структуре личности сотрудников. 
 
Активное неприятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко - с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях. 
 
Основными мотивами здесь являются: 
 
- изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания; 
 
- изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков; 
 
- информационная необеспеченность нововведений; 
 
- конфликтные отношения в коллективе, а также в системах "руководитель 0 исполнитель". 
 
Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности. 
 
Наиболее приемлемы для руководителей следующие. 
Как можно меньше говорите "я", больше - "мы". 
 
Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими. 
 
Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы. 
 
Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых. 
 
Будьте немногословны. 
 
Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия. 
 
Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. 
 
Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле. 
 
Отмечайте каждое начинание сотрудника. 
 
Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей. 
 
Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу. 
 
Открыто признавайте свои ошибки. 
 
Прежде чем принимать решения, задайте себе пять вопросов "почему": 
 
- Почему и зачем это делается? 
 
- Почему делается именно там? 
 
- Почему делает именно тот? 
 
- Почему делается именно в такое время? 
 
- Почему делается именно так? 
 
Ответы на эти вопросы прояснят обстановку, сделают ваше решение более обоснованным. 
 
Будьте уверены в себе, не склоняйтесь пере препятствиями. 
 
Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать. 
 
Собирайте вокруг себя способных и активных помощников. 
 
Не ограничивайте права подчинённых, не сковывайте их инициативу. 
 
Научитесь не погрязать в мелочах - передавайте подчинённым часть своих полномочий. 
 
Держите подчинённых в тонусе, никогда не занижайте им заданий. 
 
Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности. 
 
В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых. 
 
Поддерживайте порядок на своём рабочем месте. 
 
Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой. 
 
Критикуйте только позитивно и конструктивно, а не ради критики. 
 
Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие элементы. 
 
1. Чёткое представление о том, кто (и что) должен быть в первую очередь в центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы. 
 
2. Указание на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу. 
 
3. Описание процесса, приведшего к сбою в работе. 
 
4. Выявление человека, в первую очередь виновного в негативном результате. 
 
5. Выявление других людей, прямо или косвенно причастных к негативному результату. 
 
6. Анализ условий, в которых оказался возможным сбой в работе. 
 
7. Указание на людей, причастных к созданию таких условий. 
 
8. Предположительное выяснение внутренних психологически причин, приведших человека к к тому, что он стал тормозом полезной деятельности. 
 
9. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости (регулярно повторяющийся или случайный); значимости (ключевой или второстепенный); последствий (уже имеющий место или потенциальный). 
 
10. Прогнозирование или предположительное описание последствий, вытекающих из критикуемого события (для организации, для критикуемых и для членов трудового коллектива в целом). 
 
11. Акцентирование внимания на вопросах, связанных с тем, кто (пофамильно) пострадал от критикуемой ситуации и кто (пофамильно) вынужден своим трудом, усилиями, действиями, потерей времени обеспечивать достижение целей в условиях, созданных нерадивостью критикуемых. 
 
12. Оценка негативного события и людей, причастных к критикуемому результату, с указанием меры ответственности. 
 
13. Конкретные предложения о путях ликвидации недостатков. 
 
14. Указание на невозможность допустить повторения событий, потребовавших критического анализа.