Принятие решений в профессиональной деятельности

Оглавление

 

Глава 1. Принятие решений в профессиональной деятельности.              3

1. Теория принятия решений

     Введение

1.2. Психология принятия управленческих  решений                                   4

Глава 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений  5

2.1. Методы принятия управленческих  решений                                         6

2.2.Требования, предъявляемые к психике руководителя                            72.3. Психология принятия решений сотрудниками скорой                           8

медицинской помощи

   Заключение                                                                                                        10

   Список использованной литературы                                                               11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Принятие решений в профессиональной деятельности.

1.1. Теория принятия  решений.

Введение 

Психологический  словарь  дает  такое  определение  понятию  «принятие  решения»  — это  акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. Процесс принятия решения является центральным на всех уровнях переработки информации и психической регуляции в системе целенаправленной деятельности. Основные этапы процесса принятия решения включают информационную подготовку решения и собственно процедуру принятия решения — формирование и сопоставление альтернатив, выбор, построение и коррекцию эталонной гипотезы или программы действий. Структуру принятия решения образуют цель, результат, способы достижения результата, критерии оценки и правила выбора.

       Существует целая теория принятия решений. Это область исследования, вовлекающая понятия и методы  математики, статистики,  экономики, менеджмента и психологии, которая изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

 Понятие «принятие  решения»  стало популярным в  последние годы под сильным влиянием нейрофизиологии. Психологи часто переводили это понятие в область терминологическую, в область понятий, более близких к житейским, чем к научным. Необходимость ввести научное понятие «принятие решения» появилась в процессе разработки различных больших и малых систем, когда стало важным определить этап, на котором заканчивается формирование и начинается исполнение какого-либо акта, т. е. когда можно сказать, что система приняла решение.

Решение есть неизбежный предмет интеграции и предмет выбора, из многих возможностей выбирается одна, которая позволяет организму или машине добиться наибольшей эффективности.

Оказалось, что почти  всякое обсуждение этой проблемы ограничивается решением как таковым, т. е. начальным  процессом какой-то деятельности. Но на самом деле решение не является началом, это — результат очень тонкой и обширной работы, проделанной мозгом.

Первый и очень важный момент — нельзя осуществлять решение  вообще, решение, не включенное в какую-то деятельность, не направленное на какой-то положительный результат. Мотивация является обязательным фактором, определяющим и устанавливающим тип решения, его общие очертания.

Извлечение мотивацией определенного жизненного опыта (с  коррекцией внешней обстановкой) и  приводит к принятию именно этого, а не иного решения, т. е. само принятие решения, опосредствовано очень сложным процессом «примерки» жизненного опыта к данной ситуации.

2. Психология принятия управленческих решений.

Управленческое решение  представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления. Самые незначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями как для работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

Управленческое решение  зависит от многих факторов: от положения  дел в управляемой сфере, от состояния  трудового коллектива, от кадрового  обеспечения и т.д.

Глава 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений.

Принятие решений справедливо признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей.

Характерными  для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени собственной деятельности.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (см.: рис. 1.)

 

Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

На втором этапе принятия управленческого  решения руководитель сталкивается с необходимостью анализировать  документы. Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании.

И, наконец, четвёртый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется  в распорядительных документах: приказах, распоряжениях и т.д. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

2.1. Методы принятия управленческих решений.

К настоящему времени  накоплено достаточно большое число  методов выработки управленческих решений. Так, В.А. Лисичкин выделял  три класса методов:

• Общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей)
• Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.).
• частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

Успешнее всего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

При принятии рисковых решений многие из вышеописанных  методов применяются интуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки.

Руководитель  должен проигрывать ситуации в уме  и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

«Управленческая деятельность – это сознательная деятельность. Она связана с преодоление  большого числа самых разнообразных трудностей на пути достижения целей. В преодолении  этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Поэтому руководитель должен быть личностью волевой, наделенной определенными волевыми качествами. Управленческая деятельность направлена, прежде всего, на изменение действительности. А это невозможно без наличия самой широкой гаммы волевых качеств, проявляемых со стороны руководителя».

2.2. Требования, предъявляемые к психике руководителя.

Уманским Л.И. и Вендровым Е.Е. в результате исследований вычленены требования, предъявляемые к психике руководителя:

Восприятие. Руководителю важно обладать аналитико-синтетическим типом восприятия, при котором имеет место наблюдение, описание фактов и их объяснение. Наблюдательность должна выступать как планомерное, целенаправленное восприятие объектов.

Внимание. Должно быть произвольным, большой концентрации и устойчивости, особенно в пределах управленческой задачи. В то же время требуется уметь быстро переключаться.

Память. Руководителю должно быть свойственно произвольное запоминание, главным образом осмысленное, важна память на лица и фамилии. Память должна быть быстрая, долго удерживать факты и события. Предъявляются требования к точности воспроизведения, оперативности и большому объему памяти управленца.

Воображение. Руководителю необходимо, главным образом, воссоздающее воображение. Но довольно часто возникает необходимость и в творческом воображении. Необходимо умение мечтать.

Мышление. Целесообразность и эффективность деятельности руководителя прямо пропорциональна тонкости и точности анализа и правильности и безошибочности синтеза. Большая ценность именно практического мышления, так как именно с ним связано быстрое преобразование реальности по ясным, практичным, хорошо продуманным планам.

 

3. Психология принятия решений сотрудниками скорой медицинской помощи.

В последние  десятилетия в России происходят изменения во всех областях жизни  и деятельности, причем экономическая  нестабильность, экономический кризис оказывают значительное негативное воздействие на поведение и здоровье людей. Особые нагрузки в связи с данными обстоятельствами приходятся на службу скорой медицинской помощи (СМП). Эта служба относится к особому виду медицинской деятельности, осуществляемой в достаточно специфических условиях. В настоящее время возрастает количество различных внештатных и экстремальных ситуаций, которые требуют незамедлительных и четко скоординированных решений сотрудников СМП.

Ситуации, в которой работают сотрудники СМП, обладают высокой степенью стрессогенности, поэтому для них так важно иметь развитые умения быстро и четко принимать решения, а также умения спрогнозировать, предвосхитить последствия принятого решения. Малейший сбой в работе механизма процесса принятия решений в деятельности работников СМП может повлечь непредвиденные последствия, способные препятствовать оказанию полного объема помощи больным и пострадавшим.  

Сотрудники  ССМП работают в условиях лимита и  дефицита времени. При работе в условиях лимита и дефицита времени мобилизуются внутренние резервы человека, приводится в действие ряд механизмов, призванных обеспечить преодоление возникающих трудностей и происходит перестройка способа деятельности.

Принимая решения  в различных ситуациях в условиях дефицита времени, а иногда в условиях угрозы для жизни, работник СМП испытывает:

— состояние  непрерывной психической напряженности, ведущей к лабильности психики, неврозам, различного вида психогениям;

— осознание  условий лимита времени и как  следствие либо мобилизация внутренних резервов, либо невротические «срывы»;

— чувство опасности, мобилизующее резервы психики либо вызывающее замешательство, панику, дезорганизацию действий.

Процесс принятия решения работниками СМП имеет  ряд особенностей:

• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения;
• возрастает роль клинической интуиции, опирающейся на опыт сотрудника;
• велика ответственность врача, единолично принимающего решения в условиях дефицита времени;
• предварительные установки по различным альтернативам решения влияют на выбор решения;
• чем сложнее решение, тем более индивидуален процесс его принятия
• психофизическое состояние принимающих решение людей различным образом влияет на когнитивные процессы и на процесс принятия решений в целом, оказывая, таким образом, воздействие на их качество.

Заключение.

Практически ни одна проблема в жизни - не только в  бизнесе, но и в любой другой сфере - не представляется в чистом виде как  ситуация, по которой обязательно  необходимо принимать решение. То, что  касается на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого связана с неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы этих затрат, в то время как проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие чётких целей.