Поведение людей

Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы) .

Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы физического разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается.

Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого.

Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неопределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных (vagaries) . Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в будущем.

Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Использование профессионального жаргона может значительно упростить и улучшить взаимодействие внутри организационного подразделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не только употребление специфических жаргонных слов, но и придание одним и тем же словам разных значений.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".

Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: "хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.

Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя.

Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез.

Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большого значения.

Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация может быть искажена отправителем, получателем или передающим ее, она может вообще не дойти до получателя. Но существует некоторое количество средств как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.

На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. При этом недостаточно просто спросить человека "ты понял? ", так как ответ "да" будет означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он действительно понял. Необходимо, например попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убедиться, что оно им понято.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ

Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Северо-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проблем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым саботажем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, заключается проблема. После продолжительной дискуссии они решили, что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что должна быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg Randolph) , начальнику отдела кадров, поручили разработать и внедрить такую систему.

Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему премирования необходимо сначала разработать хороший способ оценки производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюировала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ведут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист, описывающий поведение хороших и плохих работников. Система премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те работники, чье поведение соответствовало описанному в листе, получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали ничего.

Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встречи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались занятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, группа предложила Пег продолжить работу над программой. Второе совещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров (first-line supervisors) . Это были те люди, которым предстояло использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполняемых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова получила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был распространен среди работников, и новая система была внедрена.

Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управленческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в течение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.

Она должна была переработать информацию и распределить премии.

Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.

Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.

Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оценивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжируется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимали участия. Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также служили источником проблем. Только небольшой процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его правильно использовали, люди получали бы премии действительно за хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся система должна была быть переделана.

ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ

1. Как вы думаете, действовала  ли Пег слишком поспешно? Какие  признаки могли навести ее  на возможные трудности?

2. Были ли работники надлежащим  образом проинформированы?

Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно информации?

3. Как должна была быть внедрена  программа, чтобы быть принятой?