Организация и проведение деловых переговоров

Выслушивание партнера как психологический прием. Один из важных принципов переговоров – исключительное внимание к партнеру. Если вы покажете ему, что вы заинтересованный слушатель, это будет самым приятным комплиментом. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого и сочувствующего ему слушателя, который молча слушает, пока партнер выскажет все свои проблемы. Слушать партнера – дело сложное, требующее напряжения, так как ваша голова всегда занята множеством проблем и, кроме того, вы устали или нервничаете. Если вы не очень внимательно прислушиваетесь к партнеру, то упускаете многие важные моменты. В результате не только потеряете драгоценное время, но и будете раздражать его и этим осложните дальнейшее развитие ваших переговоров. Бизнесмен, который говорит только о себе и своей фирме, не проявляя интереса к своим деловым партнерам, как правило, не добивается серьезных успехов.

Условия, которые должен соблюдать хороший слушатель:

1. Никаких побочных мыслей. Поскольку скорость мышления в четыре раза больше скорости речи, используйте «свободное время» на критический анализ и выводы из того, что непосредственно слышите.

2. Пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более готовить контраргументы.

3. Следует сконцентрировать свое внимание только на той теме, о которой идет речь.

В любом случае знакомство с мнением партнера значительно облегчает проведение переговоров. Партнеру предоставляется возможность проявить себя, а это существенно притупит остроту его возражений. Очень часто случается, что в награду за внимательное выслушивание вы получите «открытое сердце» вашего партнера, что существенно облегчит работу и способствует взаимопониманию.

Техника и тактика аргументирования. Наибольшее влияние на партнеров в любых переговорах оказывает аргументация. Она позволяет сформировать предварительное мнение, занять определенную позицию, как с вашей стороны, так и со стороны партнеров. С помощью аргументации можно полностью или частично изменить их позицию и мнение, смягчить противоречия, критически рассмотреть положения и факты, изложенные противоположной стороной. В аргументировании выделяют две основные конструкции:

– доказательная аргументация, когда вы хотите что-то доказать или обосновать;

– контраргументация, с помощью которой вы опровергаете утверждения партнеров по переговорам.

 

6. Стиль делового общения – одна из составляющих деловых переговоров

 

 

Важным фактором эффективной коммуникации являются выбранные стили делового общения. Стиль делового общения  – система методов и приемов воздействия на партнеров с целью результативности общения. Деловой стиль включает четкий, явный и поэтапный комплекс мероприятий, основанный на знаниях возможностей партнеров, умении маневрировать финансовыми и материальными ресурсами, конкретном перераспределении прав и ответственности для достижения намеченных результатов. В рыночном взаимодействии очень редко используется авторитарный стиль, предполагающий ролевой подход к достижению коммуникативных целей, при котором ведущий открыто, подчеркивает свое превосходство, выдерживает ощутимую дистанцию иерархического положения. Чаще партнеры придерживаются демократического стиля общения, при котором они взаимодействуют на паритетных началах, в условиях взаимного уважения, взаимной выгоды с четкой ориентацией на взаимную доверительность и ответственность. В последнее время получает широкое распространение проблемно-целевой стиль коммерческого общения, когда его характером владеет закон ситуации. При данном стиле делового общения партнеры всегда готовы к мобильной адаптации в соответствии с рыночными изменениями, готовы проявить взаимное понимание при непредвиденных рисках, форс-мажорных обстоятельствах и прийти на выручку друг другу.

При любом деловом общении можно  выделить следующие основные этапы:

– установление контакта;

– обсуждение вопроса или проблемы;

– принятие решения по достижению цели;

– выход из контакта.

Наиболее ответственным моментом делового общения является установление контакта. С чего начать? Как себя держать? Это стержневые вопросы  начала коммуникации. Прежде всего, необходимо обозначить свою открытость для общения, что достигается не только словами, но и невербальными элементами общения: заинтересованное выражение глаз, устремленных на партнера, легкая улыбка, если она  уместна, наклон корпуса в сторону  собеседника и т.д. После приветствия следует сделать паузу, чтобы дать возможность человеку ответить и включиться в общение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Деловому  человеку часто приходится принимать  участие в различных совещаниях, деловых переговорах, выступать  на собраниях, заседаниях и т.п. Ведение  деловых переговоров и совещаний  – это целое искусство, которому необходимо учиться.

Существуют  различные курсы и тренинги, мастер – классы, обучающие семинары, где  можно овладеть навыками организации  и проведения деловых переговоров, ознакомиться овладеть техническими и тактическими приемами проведения совещаний.

Коммерческие  переговоры (как, кстати, и всякие другие) имеют двоякую цель — разрешить  спор и в дальнейшем обеспечить сотрудничество. Таким образом, переговоры проводятся для того, чтобы договориться. Однако это утверждение справедливо только в целом. Переговоры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение.

Любые переговоры — это каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее в них: подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса, общепринятая техника и тактика переговоров.

Содержательная  подготовка к переговорам включает:

— анализ проблемы;

— формирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

— определение  возможных вариантов решения;

— подготовку предложений и их аргументацию;

— составление  необходимых документов и материалов.

Коммерческий  переговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

— взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

— их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

— согласование позиций и выработка договоренностей.

В данной работе были даны общие представления  о деловых переговорах, а также  раскрыты основные организационные  моменты при подготовке и проведении переговоров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005.
3. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
4. Де Джордж Р.Т. Деловая этика / Пер. с англ. Р.И. Стоплера. – М.: ИГ «Прогресс», ИД «РИПОЛ КЛАССИК», 2004.
5. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004
6. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М.: Флинта; МПСИ, 2002.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.
8. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.
9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. 2-е изд.– М.: Издательско-консалтинговое предпритие «ДеКА», 2004.
10. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003.
11. Медведев В.П. Основы менеджмента. Кн. 1,2. – М.: Дека, 2004.
12. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов и др. – М.: ИНФРА-М, 2002.
13. Понуждаев Э.А. Основы гендерологии. Философия, стратегия и тактика управления персоналом. – М.: ИМЭС, 2003.
14. Социальный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2002.
15. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. – М.: Народное образование, 2005.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

 

 

В качестве примеров рассмотренной  в данной работе темы «Организация и проведение деловых переговоров» можно привести примеры  ошибок допущенных на переговорах.

Итак, ситуация первая.

Рассмотрим такой диалог:

– Сергей, у меня есть идея, которая  поможет резко увеличить прибыльность вашего бизнеса.

– Хорошо, Борис. Давайте ее обсудим.

– Отлично, Сергей. Вот она. (Борис рассказывает о своей идее).

Десять минут спустя:

– Мне это интересно, Борис. Позвольте  мне изучить ваше предложение  в течение одной-двух недель, а  потом свяжитесь со мной.

– Конечно, Сергей. Я свяжусь с  вами через пару недель.

Итак, проанализируем данную ситуацию. Борис  "рассыпал бобы"  перед Сергеем и теперь полностью находится во власти противника.

Часто участники переговоров не знают, чего хотят добиться в действительности. Они просто хотят заключить сделку, и это все. Они думают о результатах, которыми не могут управлять, а не о средствах, которыми могут управлять с помощью повестки дня.

Как же стоило поступить Борису? Как структурировать переговоры некомпетентного Бориса с Сергеем, чтобы Борис сохранил контроль над ситуацией? Во-первых, Борису следовало бы подумать о том, чего он хочет достичь на самой ранней стадии переговоров. То, чего он хочет – или должен хотеть, – это защитить свои идеи.

Вот более правильный путь:

– Сергей, если бы у меня была идея, которая позволила бы резко увеличить  прибыльность вашего бизнеса в течение  следующих пяти лет, кто принимал бы участие в принятии решений  по этому поводу?

– Борис, все решения здесь принимаю я.

– Конечно, вы, но кто мог бы дать вам хороший совет в области  финансов?

– Я сам принимаю все решения, но, как правило, советуюсь со своим  юристом и бухгалтером.

– Я понял. Сергей, кого еще вы включили бы в этот процесс?

– Больше никого.

– Сергей, вот о чем я хотел  бы вас попросить. Я набросал одну идею и хотел бы показать ее вам.  Если она вам понравится,  могли  бы мы с вами вместе показать ее вашему юристу и бухгалтеру. Конечно, если она вам не понравится, мы не станем ею заниматься. Справедливо?

– Вполне.

– Хорошо, Сергей, вот какой (открывает  папку с расчетами) может быть наша сделка: если вам понравится мое  изобретение, мы вместе пойдем к вашему юристу и бухгалтеру. Пожалуйста, подпишите  вот этот "Протокол о намерениях", который защитит мою идею. Данный протокол предусматривает то, что никто не может использовать мои идеи, не заплатив за них.

– Да нет, никаких проблем. Если вы выполняете работу, вам за нее платят.

– Вы уверены, что вам это подходит, Сергей?

– Все в порядке, Борис. Это справедливо. Давайте я подпишу.

Задав себе несколько вопросов, Борис  выяснил, чего хочет именно на этой стадии переговоров.

Поэтому он смог согласовать с противником  повестку дня и получить некоторый  контроль над ситуацией. Конечно, это  не значит, что сделка будет заключена. Его все еще ждут сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить их в правильное русло.

 

Ситуация вторая.

Встреча в переговорной.

С одной стороны двое, с другой – трое переговорщиков. Со стороны  тройки вбрасывается «пробный шар». Ответная реакция со стороны одного из пары: «Спорное предложение, но мы готовы это  обсуждать». Второй, услышав  партнера, бросает на него недоуменный взгляд, держит паузу сомнения, после чего заявляет: «Ну хорошо, давайте это обсудим».

Тройка тут же берет паузу в переговорах. Все «козыри» в руках троих переговорщиков.

Рассмотрим почему ситуация сложилась  таким образом.

1. В паре переговорщиков нет совместного отработанного сценария переговоров.

2. Один из пары явно «тащит одеяло» на себя.

3. Второй не согласен, но пока не сопротивляется.

4. Пара переговорщиков готовы вести дальнейшие переговоры, несмотря на отсутствие взаимодействия и  ошибки.

Итог – 20 минут и 30 % провал по цене сделки. Такова стоимость отсутствия выработанной технологии ведения переговоров.