Методы организационной самодиагностики

Методы организационной  самодиагностики.

 
Один из результативных приемов  вовлечения клиента в консультационный процесс является такая конфигурация процедур организационной диагностики, при которой клиенту предлагается материал, проблематизирующий его сознание, отталкиваясь от которого клиент оценивает внутреннее положение своей организации. Такой подход называют организационной самодиагностикой, которая в том числе затрагивает проблемы нарушения функций управления в организации. 
 
Таким образом, методы организационной самодиагностики представляют собой только часть общей диагностики организации, являясь ее прологом к полной диагностике. 
 
Самодиагностика осуществляется, как правило, в процессе проведения групповой работы с работниками консультируемой организации. Поэтому для консультанта важно определить тот перечень работников, который по мнению руководителя организации, будет наиболее полно отражать кадровый потенциал руководящих работников и специалистов организации. Необходимость всестороннего обсуждения состояния организации требует участия 15-20 работников, в том числе и руководителя организации. 
 
Для проведения групповой работы необходимо иметь просторное и светлое помещение с одной свободной стеной для размещения на ней результатов совместной деятельности группы. Столы и стулья должны иметь возможность для перемещения, а не быть «прикованными» к полу. Нужны обычные листы писчей бумаги (формата А-4), несколько листов ватмана (формата А-1), несколько наборов толстых ярких фломастеров и рулончиков скотча.

 
Под самодиагностикой понимается установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников. 
 
Рассмотрим три приема: образ организации, коллекция ошибок и ориентация организации. 

1. Метод «метафора» (образ  организации).

 
Дело в том, что у каждого  работника есть свой образ той  организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации не только консультанту, проводящему эту работу, но и всем участникам самодиагностики. 
 
Суть метода заключается в том, что ведущий просит взять по листу бумаги и по 1-2 фломастера и разойтись по различным углам помещения (по другим помещениям здания). Задание для каждого: нарисовать образ обследуемой организации, как ее видит каждый участник. Это могут быть предметы, действия и даже абстракции - на ваше усмотрение. Важно лишь то, чтобы всем смотрящим было понятно, что именно вы хотел сказать своим рисунком его автор. По истечении определенного времени, консультант вывешивает на доске поочередно рисунки и просит присутствующих прокомментировать образ организации и комментирует сам. Важно, чтобы работники организации путем размышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации. 
 
Варианты получающихся образов могут быть такими, что либо в них угадывается «беспроблемность», либо отсутствие динамики развития, либо в них отсутствует внимание к клиенту, да и сам клиент, либо складывается ощущение о происходящих процессах дезинтеграции, либо что-то еще, что воспринимается как проблема. 
 
Если на рисунках много радости: изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания на красивых кораблях, много улыбок и т. п., то, вероятнее всего, в организации царствует стремление не замечать существующих проблем. 
 
Если на рисунках много массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окружностей, преобладают вертикали, то мы имеем дело со стремлением подчеркнуть устойчивость организации и демонстрирует отсутствие динамики ее развития. 
 
Если на рисунках много сцен работы сотрудников, изображение их офиса, рабочих мест, много намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и горизонтали, много производственной, технологической атрибутики, путей движения компании, фактов из ее истории, устремленность в будущее или, наоборот, тупики, то возникает вопрос: почему при изображении организации не нашлось места для клиента, без которого в условиях рынка организация существовать не может эффективно.  
 
Если на рисунках много разорванных блоков иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена в сторону от нее, середина пирамиды отделена от основания, а в пустотах - либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды, люди спиной друг к ругу, то. вероятнее всего, мы имеем дело с попыткой изобразить происходящие в организации процессы дезинтеграции.  

2. Коллекция ошибок

 
Анализируя свою обширную практику по управлению и социологии организации, А.И. Пригожин составил целую коллекцию  типичных управленческих ошибок, которая приведена в табл. 5.2. 
 
Вначале необходимо попросить участников работы внимательно прочитать список и дополнить его, если в том есть необходимость, присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы. 
 
В том случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания каждого пункта поочередно каждым участником работы вслух с последующим индивидуальным оцениванием.  
 
Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по мнению участников, особенно опасны для организации (2-3 ошибки по каждому из шести пунктов) и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой) в левой колонке табл. 5.3. 
 
Потом необходимо в правом столбце указанной таблицы сделать отметку о тех ошибках, которые актуальны для обследуемой организации в настоящее время. 
 
Таблица 5.2 

Классификация ошибок руководителей

 
 
Как итог, совместно в группе обсуждается  повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь. 
 
При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы как бы взглянуть на себя со стороны и критически оценить свой потенциал. 
 
Отсутствие потребности строгого формулирования проблем и сведение всех требуемых действий только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного профессионалом, снимает внутреннее напряжение, возникающее при этом, и способствует приданию работникам клиента уверенности в своих силах для дальнейшей совместной работы в группе. 
 

Ориентация организации

Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке таких важных характеристик организации  как инновационность и инициативность персонала; сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных  проблем; иерархичность и уважение к власти; ориентация на рынок, на клиента, а также степень ориентации на поставщиков, конкурентов, ориентацию на стратегическое развитие и ориентацию на мотивационные механизмы управления организацией.

Таблица 5.3

Выделенные ошибки

 
 
Для подобной оценки необходимо рис. 10.3 дополнить следующим содержанием. В обозначенных квадрантах необходимо удлинить или укоротить единичные векторы, принятые условно за норму, (выделены жирными линиями) в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к диагносцируемой организации. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности). 
 
Сопоставление указанного рисунка различных участников групповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации все видят по-разному. Последнее замечание свидетельствует, в частности, о том, что директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как одну и ту же проблему видят по-разному. 
 
 
Взаимодействие с поставщиками 
 
 

 
 
Ориентация на клиента 
 
Рис. 5.3. Ориентация организации 
На рисунке показано, что для организации, взятой в качестве примера, иерархичность и уважение к власти выражены больше нормы, ориентация на стратегическое управление и использование мотивационных механизмов выражено ниже нормы. Стало быть в отмеченных направлениях находятся проблемные области, в которых находятся проблемы, сдерживающие развитие организации. сами формулировки проблем следует определить уже другим методом, например, методом интервью.