Контрольная работа по дисциплине «Психология управления»

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотели бы использовать в личных отношениях; вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуждения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в которой вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, вы можете обжечься.

      Вот примеры тех  случаев, когда следует использовать  этот стиль:

- исход очень важен для вас  и вы делаете большую ставку  на свое решение возникшей  проблемы;

- вы обладаете достаточным авторитетом  для принятия решения и представляется  очевидным, что предлагаемое вами  решение - наилучшее;

- решение необходимо принять  быстро и у вас есть достаточно  власти для этого;

- вы чувствуете, что у вас  нет иного выбора и что вам нечего терять;

- вы находитесь в критической  ситуации, которая требует мгновенного  реагирования;

- вы не можете дать понять  группе людей, что находитесь  в тупике, тогда как кто-то должен  повести их за собой;

- вы должны принять непопулярное  решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

2. Стиль уклонения

      Второй из пяти  основных подходов к конфликтной  ситуации реализуется тогда, когда  вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем  для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: "Я не собираюсь заниматься этим сейчас". Короче говоря, вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

      Стиль уклонения  может оказаться подходящим в  тех случаях, когда вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, вам потребуется создать впечатление, что вы вернетесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не располагаете достаточной информацией. Если вы должны занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: "Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду."

      Ниже приведены  наиболее типичные ситуации, в  которых рекомендуется применять стиль уклонения:

- напряженность слишком велика  и вы ощущаете необходимость  ослабления накала;

- исход не очень важен для  вас и вы считаете, что решение  настолько тривиально, что не  стоит тратить на него силы;

- у вас трудный день, а решение  этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

- вы знаете, что не можете  или даже не хотите решить  конфликт в свою пользу;

- вы хотите выиграть время, может  быть, для того, чтобы получить  дополнительную информацию или  чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

- ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

- у вас мало власти для  решения проблемы или для ее  решения желательным для вас  способом;

- вы чувствуете, что у других  больше шансов решить эту проблему;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

3. Стиль приспособления

     Третьим стилем является  стиль приспособления. Он означает  то, что вы действуете совместно  с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, вы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы. Это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас, и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем.

      Вот наиболее характерные  ситуации, в которых рекомендуется  стиль приспособления:

- вас не особенно волнует  случившееся;

- вы хотите сохранить мир  и добрые отношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить  с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного  важнее для другого человека, чем для вас;

- вы понимаете, что правда не  на вашей стороне;

- у вас мало власти или мало шансов победить;

- вы полагаете, что другой человек  может извлечь из этой ситуации  полезный урок, если вы уступите  его желаниям, даже не соглашаясь  с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

      Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения.

4. Стиль сотрудничества

      Четвертым является  стиль сотрудничества. Следуя этому  стилю, вы активно участвуете  в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку вы сначала "выкладываете на стол" нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

     Этот стиль особенно  эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

      Иными словами, для  успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

     Такой подход рекомендуется  использовать в описанных ниже  ситуациях:

- решение проблемы очень важно  для обеих сторон и никто  не хочет полностью от него  устраниться;

- у вас тесные, длительные и  взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать  над возникшей проблемой (это  хороший подход к разрешению  конфликтов на почве долгосрочных  проектов);

- и вы, и другой человек осведомлены  в проблеме и желания обеих  сторон известны;

- вы и ваш оппонент хотите  поставить на обсуждение некоторые  идеи и потрудиться над выработкой  решения;

- вы оба способны изложить  суть своих интересов и выслушать  друг друга;

- обе вовлеченные в конфликт  стороны обладают равной властью  или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

      Сотрудничество является  дружеским, мудрым подходом к  решению задачи определения и  удовлетворения интересов обеих  сторон. Однако это требует определенных  усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

5. Стиль компромисса

     В середине сетки  находится стиль компромисса. Вы  немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

     Стиль компромисса  наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыполнимо. Например, вы оба хотите занять одну должность или, находясь в отпуске вдвоем, вы хотите провести его по-разному. Следовательно, вы вырабатываете некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска вы можете договориться следующим образом: "Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть - на берегу моря".

     Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, вы бы старались найти скрытые интересы и выработать решение, исходя из них. Например, если вы оба претендуете на выполнение какой-то функциональной обязанности, то, всесторонне обсудив этот вопрос, вы можете прийти к выводу, что в действительности ваш интерес не связан с какой-то конкретной функцией на службе; просто вы хотите добиться признания, связанного с тем, что вам доверяют ее выполнять; при этом вы можете добиться его иным способом. Вы можете добиться большего обеспечения со стороны секретариата и большего рабочего помещения. При использовании стиля сотрудничества вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, вы рассматриваете конфликтную ситуацию, как нечто данное, и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: "Я могу смириться с этим". Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем оба выполнить полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться".

      В таких ситуациях  сотрудничество может оказаться  даже невозможным. Возможно, что  ни один из вас не имеет  ни времени, ни сил, необходимых  для него, или ваши интересы исключают друг друга. И тогда вам может помочь только компромисс.

 

 

 

 

 

3. Тест

1. Укажите элементы, составляющие структуру конфликта:

1)  организационная структура  предприятия;

2)  цели конфликта;

3)  причина конфликта;

4)  психологические особенности личности;

5) объект конфликтной ситуации;

6) оппоненты;

7) повод столкновения.

 

Ответ: 1, 2, 3, 6

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
2. Издательство: Инфра-М, 2009 г Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч.трудов "В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией".-М.2000.-№ 3.
3. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002.
4. Теория управления: Учебное пособие Автор: Бурганова Л. А. 
   Издательство: Инфра-М, 2009 г.
5. Управленческая психология: учебник. Автор: Дина Рамендик.
6. Демидова Г.В. «Управленческая психология» учебное пособие, Москва, 2009г