2.2 Особенности управления персоналом
в организации на примере ООО «СТРОЙСТРИТ».
Количество сотрудников в ООО "СТРОЙСТРИТ"
состоит из 50 человек. Несмотря на то, что
все руководители организации выполняют
управленческие действия, нельзя сказать,
что все они занимаются одним и тем же
видом трудовой деятельности. Уровни управления
можно представить в виде пирамиды. Схема
1.
Генеральный директор
Бардасов А. В.
Заместитель директор
Менеджер по работе Руководитель
технической
Савченко М. Ю.
с клиентами
службы
Репина Т. Д.
Худотеплов Е. В.
Заведующий производством
Старший бригадир
Фролова Г. А.
Прилепин Е. И.
Схема 1.
Высший уровень управления организаций
представлен председателем (Генеральный
директор) Совета Директоров. Эта группа
управленческих работников обеспечивает
интересы и потребности владельцев акций,
вырабатывает политику организации и
способствует ее практической реализации. Руководители
среднего уровня управления обеспечивают
реализацию политики функционирования
ООО "СТРОЙСТРИТ", разработанной
высшим руководством, и отвечают за доведение
более детальных заданий до подразделений
и отделов, а также за их выполнение. В
ООО "СТРОЙСТРИТ" это ведущие специалисты,
менеджеры по работе с клиентами и компаративными
клиентами, техническая служба. Низший
уровень управления представлен заведующим
производства, старшими бригадирами. Это
руководители, находящиеся непосредственно
над рабочими и другими работниками. Следует
отметить, что на всех уровнях управления
руководители выполняют не только чисто
управленческие, но и исполнительские
функции. Управление персоналом начинается
с выработки кадровой политики, учитывающей
стратегические цели предприятия и условия
формирования рынка труда. К числу этих
условий относятся: свободный выбор сферы
приложения своих способностей (труд по
найму, самостоятельный бизнес, учеба);
конкуренция между работниками (за рабочие
места с более высокой оплатой и лучшими
условиями труда) и работодателями (за
наиболее квалифицированных работников
с наивысшей предельной производительностью);
мобильность рабочей силы – профессиональная
(определяется общим уровнем образования
и подготовки) и территориальная (зависит
от рынка жилья и ограничений в прописке);
общий уровень занятости; уровень оплаты
труда, учитывающий прожиточный минимум.
Современный инновационный характер производства,
его наукоемкость, приоритетность вопросов
качества продукции изменили требования
к работнику, повысили значимость творческого
отношения к труду и высокого профессионализма.
Это привело к существенным изменениям
в принципах и методах управления персоналом
в ООО "СТРОЙСТРИТ", которые оказались
направлены, в первую очередь, на реализацию
политики мотивации. Главный стратегический
курс на высокий уровень образования,
квалификации и этики работников; предоставление
широкому кругу работников условий для
расширения знаний, непрерывного повышения
профессионального мастерства; создание
возможностей для самовыражения. Руководители
- специалисты по работе с персоналом решают
такие задачи, как обучение работников
способности к совместным действиям; придание
их усилиям эффективности и результативности.
На менеджеров возлагается ответственность
за оценку работы сотрудников; определение
необходимого вознаграждения за конечные
результаты работы; организацию и контроль
за деятельностью целевых групп и рабочих
бригад; разрешение конфликтных ситуаций
и выработка компромиссных решений. На
современном этапе важнейшими принципами
руководства персоналом в ООО "СТРОЙСТРИТ"
считается возложение ответственности
на каждого работника за его работу; осведомленность
работника о том, кому именно он подчинен
и от кого получает указания. В последнее
время претерпела также мотивация руководства
персоналом: преобладающее значение приобрели
социально-экономические и социально-психологические
методы управления персоналом над административными;
руководство теперь направлено на осуществление
сотрудничества персонала и администрации
для достижения намеченных целей; получил
развитие принцип коллегиальности в управлении. В
этих условиях важной целью управления
персоналом стало побуждение работников
к развитию их способностей для более
интенсивного и продуктивного труда. Руководитель
ООО "СТРОЙСТРИТ" не приказывает
своим подчиненным, а направляет их усилия,
помогает раскрытию их способностей, формирует
вокруг себя группу единомышленников.
На практике повышение эффективности
руководства персоналом достигается за
счет использования таких факторов, хорошая
организация рабочих мест; рациональное
планирование и использование производственных
площадей; систематическая переподготовка
и повышение квалификации работников;
обеспечение стабильности занятости;
разработка и реализация различных социально-экономических
программ. Планирование и контроль деловой
карьеры в фирме заключаются в том, что
с момента принятия работника в организацию
и до предполагаемого увольнения с работы
организуется планомерное горизонтальное
и вертикальное продвижение работника
по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только свои
перспективы на краткосрочный и долгосрочный
период, но и то, каких показателей он должен
добиться, чтобы рассчитывать на продвижение
по службе. Организация работы по планированию
и реализации карьеры работников в ООО
"СТРОЙСТРИТ" включает: ознакомление
работников с имеющимися на предприятии
возможностями продвижения в виде программ
обучения и консультаций по индивидуальным
планам повышения квалификации; регулярное
информирование и консультирование по
открывающимся в фирме возможностям обучения
и вакантным местам; разработку программ
поддержки и психологического консультирования,
противодействующих кризисам карьеры;
перемещение работников по трем направлениям:
продвижение вверх по ступеням квалификационного
или служебного роста горизонтальное
перемещение (ротация), понижение. Повышения
квалификации менеджеров в климатическом
бизнесе – одна из самых актуальных проблем
отрасли вот уже несколько лет. Профессиональная
подготовка менеджеров ведётся специалистами,
много лет работающими в ведущих климатических
фирмах. Обучение менеджеров ведётся по
нескольким направлениям. Во-первых, это
знакомство с техникой и принципами её
работы. Во-вторых, тренинги по технологиям
продаж. Кроме того, программа обучения
менеджеров включает в себя все обязательные
дисциплины, от охраны труда до правил
участия в тендерах. Каждая из предлагаемых
групп курсов подготовки менеджеров специфична.
Кроме управленческого персонала на предприятии
ведет свою деятельность техническая
служба, бухгалтерия, команда менеджеров
и рабочий персонал. Стаж работы каждого
сотрудника не менее 5 лет; каждые полгода
на фирме проводится аттестация всего
персонала. Сегодня в ООО "СТРОЙСТРИТ"
вырабатывается новая управленческая
философия: главные интересы предприятия,
коллектива, – это ответственность перед
различными социальными группами. Характерной
чертой такой управленческой философии
является рыночная ориентация предприятия,
выстроенность в этом направлении всех
звеньев управления: механизма действий
на рынке, планировании и финансового
контроля, внутрифирменной политики. Исходя
из этого в ООО "СТРОЙСТРИТ" планируется
сформировать элементы реализации социально
ответственного менеджмента. В фирме ООО
"СТРОЙСТРИТ", как и в любой другой
организации, бывают и сложности в управлении
персоналом. В частности это конфликты
между различными социальными группами,
находящимися на разных ступенях работы
предприятия. Выделим четыре типа конфликтов,
имеющих место в ООО «СТРОЙСТРИТ»: 1.Между
работодателями и служащими (внутриличностный)
– самый распространенный. Руководство
ООО «СТРОЙСТРИТ» предъявляет достаточно
высокие требования к кадрам (обязательно
высшее образование, стаж работы в данной
сфере, коммуникабельность, владение компьютером),
однако, после успешной адаптации, результат
работы может не удовлетворить руководителя.
В ООО «СТРОЙСТРИТ» такой конфликт разрешается
только тем, что не справившихся работников
заменяют другим. Производственные требования
фирмы (оговоренные в коллективном договоре)
таковы, что, например, отпуск работник
может взять только тогда, когда это удобно
руководству (в основном в сезон наименьших
заказов – зимой). Это, естественно, не
устраивает работников (которые, тем не
менее, подписали колдоговор). Руководитель,
имея подписанный договор, как аргумент,
постоянно вынужден отстаивать свою правоту.
Персонал, в свою очередь, отстаивает свое
право на отпуск (иногда путем очень хороших
показателей, чаще – недовольством и скандалом).
Директор ООО «СТРОЙСТРИТ», стараясь предупредить
возникновение такого рода конфликт, заранее
предлагает работникам компромисс – выполняете
план в течение отчетного периода – выбираете
время отпуска, если не выполняете – выбирает
администрация. Таким образом, для некоторых
сотрудников такой конфликт – неплохой
стимул к работе и отличным показателям. 2. Межличностные конфликты. Как и в любой другой организации,
в ООО «СТРОЙСТРИТ» работают люди с различными
чертами характера, взглядами и ценностями.
Все прошли жесткий отбор по большому
количеству критериев, в том числе конфликтность
(выявляется тестированием), каждый работник
считает свою кандидатуру самой достойной.
Иногда многие просто не в состоянии ладить
друг с другом. Такие конфликты вне сферы
влияния администрации, руководство лишь
может предложить, но никак не приказать
сосредоточить внимание на решении проблем,
а не на обсуждении личных качеств друг
друга. В работе менеджеров ООО
«СТРОЙСТРИТ» существует индивидуальный
план работы с нижней планкой. Имеются
ежемесячные графики работы. Выход за
нижнюю планку влечет за собой лишение
некоторых привилегий (того же отпуска
в нужное время), неоднократное невыполнение
плана – увольнение. Менеджеры, чтобы
не быть уволенными стараются всеми методами
выполнять план, «переступая через головы»,
поступая некорректно по отношению к своим
коллегам. В ООО «СТРОЙСТРИТ» имеются
свои традиции и «кодексы чести», менеджеры,
работающие не первый год постепенно внедряют
более молодых коллег в его принципы. 3.Между личностью и группой. Коллектив устанавливает
нормы поведения. Каждый должен их соблюдать,
чтобы быть принятым неформальной группой.
В ООО «СТРОЙСТРИТ» существует неписаный
закон: «Мой клиент – это мой клиент».
Ни под каким предлогом новый член коллектива
не должен его нарушать. Иначе группа его
не примет. В процессе адаптации каждый
работник сам для себя выбирает стиль
своего поведения и способы разрешения
и предупреждения конфликта. Очень часто, на собрании,
обсуждая возможности увеличение объема
заказов, большинство считает, что этого
можно добиться путем снижения цены на
предлагаемые услуги, а кто-то один, твердо
убежден, что такая тактика приведет к
уменьшению прибыли и создаст мнение,
что услуги, предлагаемые ООО «СТРОЙСТРИТ»
по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера,
мнение которого отличается от мнения
коллектива, можно рассматривать, как
источник конфликта, потому, что он или
она идет против мнения группы. Руководство,
в основном, прислушивается к мнению большинства,
но предложения меньшинства всегда принимаются
к рассмотрению. Инициативность поощряется
морально и материально. Директор ООО «СТРОЙСТРИТ»
(тоже работающий по найму) вынужден принимать
дисциплинарные меры, которые могут оказаться
непопулярными в глазах подчиненных. Тогда
группа наносит ответный удар – изменяет
отношение к руководителю. На фоне такого
конфликта очень страдает производительность
труда. Руководитель вынужден много времени
проводить в объяснениях своих решений,
вместо непосредственного решения производственных
вопросов. 4. Между подразделениями
организации. ООО «СТРОЙСТРИТ» состоит
из нескольких подразделений, два из них
находятся в постоянной конфронтации:
производственная база и отдел по заказам.
Производственная база выполняет работы
по строительству объектов, переоборудованию,
доработке. Заказы собраны менеджерами
отдела. Заработная плата производственных
рабочих на несколько порядков ниже, чем
у менеджеров. Производственники считают
это большой несправедливостью, так как
уверены, что без их работы, не было бы
зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот,
уверены, что без их работы по нахождению
клиентов и привлечению денежных средств,
у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда
уверенность менеджеров, что на них держится
работа всей фирмы, в том числе и производственной
базы. Эта конфликтная ситуация существует
со времени основания фирмы, очень мешает
нормальной работе фирмы, но директор
старается никогда не вмешиваться в нее.
На фоне этого конфликта происходит текучесть
кадров на производственной базе.
2.3 Пути совершенствования
системы управления конфликтами
в организации на примере ООО
«СТРОЙСТРИТ».
За последние годы в нашей стране чрезвычайно
вырос интерес к проблеме расширения конфликтов
любого уровня, начиная от конфликтов
в области международных отношений и до
внутриличностных конфликтов, а профессионалы-конфликтологи
создали обширную базу знаний, как для
практического разрешения конфликтов,
так и для их теоретического осмысления.
Однако налицо явный недостаток работ
по конкретным описаниям конфликтов и
методам их урегулирования, адресованных
тем, кто непосредственно «работает» с
ними в такой социально важной области
деятельности, как трудовая деятельность
человека. Проведение анализа конфликтных ситуаций
на ООО "СТРОЙСТРИТ" показало, что
для разрешения конфликтных ситуаций
не создана соответствующая конфликтная
комиссия, в обязанности которой должны
входить вопросы разрешения конфликтов
и полномочия их разрешения. На сегодняшний
день на ООО "СТРОЙСТРИТ" решение принимается
непосредственно директором, так как никто
другой не уполномочен решать такие проблемы.
Научные разработки применяются в недостаточной
степени. На основании анализа причин возникновения
конфликтов, предлагается разработать
систему управления конфликтными ситуациями,
включающую следующие мероприятия: 1) создать
конфликтную комиссию для разрешения
конфликтных ситуаций на предприятии
и наделить ее соответствующими полномочиями; 2)
обучить членов комиссии новым методикам
разрешения конфликтных ситуаций, которые
предложены в форме опросов, анкет и сводных
таблиц; 3) обязать руководителей предприятия
и подразделений изучить методы разрешения
конфликтных ситуаций и использовать
их в управленческой деятельности; 4) в
целях совершенствования психологической
культуры сотрудников целесообразно проведение
тренингов по развитию поведенческих
навыков в ситуации конфликта, по повышению
психологических навыков уверенного поведения,
личностного роста; 5) необходимо усиление
морального и материального стимулирования
труда, создание атмосферы поддержки и
взаимопонимания между сотрудниками,
а также благоприятного климата в коллективе.
Для этого нужно чаще хвалить работников
за хорошую работу, объявлять благодарности,
повышать премии. Таким образом, в конфликтной
ситуации или в общении с трудным человеком
следует использовать такой подход, который
в большей степени соответствовал бы конкретным
обстоятельствам, и при котором можно
чувствовать себя наиболее комфортно.
Наилучшими советчиками в выборе оптимального
подхода разрешения конфликта являются
жизненный опыт и желание не осложнять
ситуацию и не доводить человека до стресса. Нужно
добиться компромисса, приспособившись
к нуждам другого человека, настойчиво
добиваться осуществления своих истинных
интересов в другом аспекте, уклониться
от обсуждения конфликтного вопроса, если
он не очень важен для вас, использовать
стиль сотрудничества для удовлетворения
наиболее важных интересов обеих сторон.
Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной
ситуации является сознательный выбор
оптимальной стратегии поведения. Для
предотвращения конфликтов рекомендуется
использовать несколько эффективных стратегий
управления конфликтными ситуациями. 1.
Стратегия предотвращения конфликта: а)
устранить реальный предмет конфликта; б)
привлечь в качестве арбитра незаинтересованное
лицо с готовностью подчиниться его решению; в)
сделать так, чтобы один из конфликтующих
отказался от предмета конфликта в пользу
другого. 2. Стратегия подавления конфликта.
Применяется по отношению к конфликтам
в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным
конфликтам: а) целенаправленно и последовательно
сократить количество конфликтующих; б)
разработать систему правил, норм, предписаний,
упорядочивающих взаимоотношения между
потенциально конфликтными друг к другу
людьми; в) создавать и непрерывно поддерживать
условия, которые затрудняют или препятствуют
непосредственному взаимодействию между
потенциально конфликтными по отношению
друг к другу людьми. 3. Стратегия отсрочки.
Это временные меры, помогающие лишь ослабить
конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют
условия, добиться его разрешения: а) изменить
отношение одного конфликтующего к другому; б)
изменить представление конфликтующего
о конфликтной ситуации (условиях конфликта,
взаимоотношениях людей, связанных с ним
и т. п.); в) изменить значимость (характер,
форму) объекта конфликта в воображении
конфликтующего и тем самым сделать его
менее конфликтным (снизить или повысить
ценность объекта конфликта и тем самым
сделать его соответственно ненужным
или недостижимым). Специалистами разработано
немало рекомендаций, касающихся различных
аспектов поведения людей в конфликтных
ситуациях, выбора соответствующих стратегий
поведения и средств разрешения конфликта,
а также управления им. Считается, что конструктивное
разрешение конфликта зависит от следующих
факторов: - адекватности восприятия конфликта,
то есть достаточно точной, не искаженной
личными пристрастиями оценки поступков,
намерений, как противника, так и своих
собственных; - открытости и эффективности
общения, готовности к всестороннему обсуждению
проблем, когда участники честно высказывают
свое понимание происходящего и пути выхода
из конфликтной ситуации; - создания атмосферы
взаимного доверия и сотрудничества. В
зависимости от того, насколько эффективным
будет управление конфликтом, его последствия
станут функциональными или дисфункциональными,
что, в свою очередь, повлияет на возможность
будущих конфликтов: устранит причины
конфликтов или создаст их. Все эти мероприятия
положительно могут повлиять на эффективность
работы ООО "СТРОЙСТРИТ", повысить уровень
производительности труда, увеличить
доход предприятия. В целях совершенствования
психологической культуры сотрудников
целесообразно проведение тренингов. Тренинги
бывают от одного до трех дней, индивидуальные
и групповые. Специалисты по проведению
тренингов приглашаются на предприятие
или сотрудники, записавшись в группы,
могут посещать их в учебных заведениях.
Оплата занятий производится, как правило,
за счет предприятия. Это дает улучшение
качества работы, повышение личностного
роста, уменьшение конфликтогенности,
улучшение психологического климата в
коллективе, повышение производительности
труда.
Заключение
Анализируя различные подходы к понятию
конфликта, можно сделать вывод о том,
что изучение этого феномена очень актуально.
На современном этапе развития психологической
науки не существует общепринятого определения
понятия конфликта и ведущего подхода
к его изучению.
Конфликты - неотъемлемая часть человеческого
существования. Конфликт неизбежен и универсален;
он представляет собой один из важнейших
динамических факторов, лежащих в основе
человеческого поведения.
Конфликт имеет различную типологию.
Конфликт также ставит служащих перед
необходимостью постоянно общаться друг
с другом и знать друг о друге чуть больше.
Члены коллектива начинают лучше понимать
своих коллег, становятся более чувствительными
к проблемам других людей. Люди оценивают
необходимость понимания норм и желаний
другого и невозможность быть свободным
от общества, живя в нем. Конфликт, порождая
споры, проверяет и весь коллектив, и каждого
служащего в отдельности, и может существенно
помочь и в процессе разбора проблемы,
и выработке решения.
Как социальное действие конфликт дает
известный ярко окрашенный негативный
эффект. Но он выполняет важную позитивную
функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности
или протеста, информированию конфликтующих
сторон об их интересах и потребностях.
В определенных ситуациях, когда негативные
взаимоотношения между людьми контролируемые,
и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает
не только личные, но и организационные
интересы в целом, конфликты помогают
сплотиться окружающим, мобилизовать
волю, ум на решение принципиально важных
вопросов, улучшить морально-психологический
климат в коллективе.
Конфликт помогает отдельному рабочему
коллективу и организации в целом быть
в русле происходящих событий, он позволяет
определить, что нужно для развития и усовершенствования
всех сфер. Сам по себе конфликт не усиливает
и не ослабляет организацию. И служащие,
и руководители должны управлять им, делая
максимально полезным. Умение управлять
конфликтом может стать решающим для выживания
коллектива и организации в целом. Данная
работа достигла поставленной цели. Было
проведено исследование различных аспектов
проблемы управления конфликтами, проведен
анализ конфликтных ситуаций в ООО «СТРОЙСТРИТ»,
предложены мероприятия по предотвращению
конфликтов. Создание конфликтной
комиссии по работе с персоналом, которая
и будет заниматься профилактикой и устранением
конфликтных ситуаций в ООО «СТРОЙСТРИТ»,
проведением тренингов по развитию поведенческих
навыков в ситуации конфликта, по повышению
психологических навыков уверенного поведения,
личного роста для руководителей и персонала,
проведением новых методик разрешения
конфликтных ситуаций в форме опросов,
анкет и сводных таблиц.
Список используемой литературы
1. Авдулова Т.П., Психология менеджмента.
- М.: Академия, 2003. — 256 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление
персоналом: учебник для вузов. -
М.: ЮНИТИ, 2008. - 560 с.
3. Бефани А.А. Методические рекомендации
по ликвидации конфликтных ситуаций
в строительных организациях - М.:МИСИ,
1980. - 50с.
4. Буртовая Е.В., Конфликтология: учебное
пособие. - М.: Инфра-М, 2006. - 286 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента.
- М., 1996
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
- М.: Гардарика, 199611. Лоскутов С.П. Конфликты
в коллективе: причины, управление,
минимизация.-М.:Вентана-Граф,2001.
7. Демидова Г. В. Управленческая
психология. – М.: изд-во Академия,
2010. – 176с.
8. Донцов А.И. Психология конфликта.
- М.: изд-во Московского университета,
1984. - 300с.
9. Зигерт В., Ланг Л., Руководить
без конфликтов. - М.: Наука, 2007. - 74 с.
10. Ложкин Т.В., Повякель Н.И. Практическая
психология конфликта. - Киев: МАУП 2000.
- 256с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело. 1996.
12. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология
работы с людьми. - Киев: МАУП, 2004.
- 228с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия:
учебно-практическое пособие. - М.: Дело,
2006. - 272 с.
14. Чумиков А. Управление
конфликтом и конфликтное управление
как новые парадигмы мышления
и действия. - М.: Социс, 2007. - 228 с.