Конфликт и его функции

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут  играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие  основные функциональные последствия  конфликтов для организации:

1. Проблема решается  таким путем, который устраивает  все стороны, и в результате  люди чувствуют себя причастными  к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое  решение быстрее и лучше претворяется  в жизнь.

3. Стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении  спорных вопросов и могут использовать  его в будущем.

4. Эффективное разрешение  конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения  между людьми.

6. Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные  последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные  отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления  к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о  противоположной стороне как  о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной.

4. Сворачивание или  полное прекращение взаимодействия  с противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач.

5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Большое значение для  урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов.

Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих  шагов:

а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты  в конфликте;

б) установить, что является действительной причиной конфликта, а  что представляет собой лишь повод  для его возникновения;

в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется:

а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений;

б) имеет ли место перевод  деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот;

в) какова степень реальности возникшего конфликта;

г) кто является активной, а кто пассивной стороной в  данной конфликтной ситуации;

д) каковы цели инициатора конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы разрешения конфликтных ситуаций

 

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные  последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность  трудом, и как следствие – рост  текучести кадров и снижение  производительности труда.

2. Сохранение  или усиление враждебных отношений,  которые приводят к уменьшению  степени сотрудничества в будущем.

3. Чрезмерная  преданность своей группе и  непродуктивная конкуренция с  другими, отрицательно влияющие  на эффективность деятельности  организации в целом.

4. Представление  о другой стороне как о враге  и о своих целях как положительных,  а о целях другой стороны – как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

6. Смещение  акцентов: придание большего значения  победе в конфликте, чем решению  реальных проблем.

Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

 

3.1. Структурные методы разрешения конфликта

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются так  называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Разъяснение требований к работе является одним  из основных методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт. Задание  всегда должно включать разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы – важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

 

3.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения  между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения  лежит убеждение в том, что  не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает  желание добиться принятия своей  точки зрения любой ценой. При  этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль  влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным  в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что  не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном  принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум  пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

а) Обеспечение  выигрыша одной из сторон (чаще всего  более слабых уговаривают снять  свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

б) Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание  несуществующих проблем или несуществующего  третьего – врага, который во всем виноват.

Это опасный  путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют  так же три пути, которые носят  положительный характер и могут  привести к успеху.

а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется  при психологической несовместимости  сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где  имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении  внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию