Индивидуальные и коллегиальные решения: преимущества и недостатки

Индивидуальные  и коллегиальные решения: преимущества и недостатки

Управленческое решение  – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.[1]

По степени участия  руководителей разного уровня и  специалистов управленческие решения различают:

а) коллегиальные (экспертные и по согласованию);

б) индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение —  это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются  руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.       Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой  группы и роста эффективности принятых решений.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые  принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое  число уровней управления, высокая  степень риска потери конкурентного  статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда  они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и  оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем  единолично, позволяют организации  какое-то время оставаться на рынке  и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Следует отметить, что при  принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта  и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства  руководителя правильно понять и  оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

2. Зависимость  формы принятия решений от  характера и сложности решаемой  проблемы

С усложнением задач управления производственными системами выработка  и принятие  решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения  весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой  приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения  в ряде случаев, оказывается менее  субъективным, дает возможность выявить  больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.  

Существенным недостатком  коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое  решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные  и вероятностные, статические и  динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и  неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.      

Существо принятия решения  в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых  каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки  группового решения — стратегия суммирования рангов. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. 

Третий путь выработки  группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии  группового решения является стратегия  оптимального предвидения. Суть ее состоит  в том, что групповое решение  позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное  на основе группового решения, должно соответствовать действительному  предпочтению.  Предположим, при  разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых  решений оценивалось исключительно  по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может  оказаться, что коллективный выбор  не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают  с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься  в соответствии с коллективной необходимостью.

Стиль руководства  и формы принятия решений

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. 
Таблица 1. Влияние стиля руководства на  процесс принятия управленческих решений

 
      Авторитарный стиль руководства  характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих  решений из одного управляющего  центра, давлением на подчиненных,  использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства  характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или  руководителей среднего, нижнего  звеньев управления в принятии стратегически  важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а  во втором о коллегиальных. Демократический  стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для  таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация  и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства  характеризуется определенным уровнем  возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может  развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный  стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного  ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают  значительное влияние на процесс  разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (табл. 1). Стили руководства  находятся в тесной взаимосвязи  со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений  нужно отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит  руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

5. Тенденции развития  и изменения форм принятия  решений

Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют  меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с  другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким  уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений  характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых  вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций  становятся все более сложными и  требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет  ряд преимуществ по сравнению  с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.