Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания

"Если вы хотите  внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и

проявлять инициативу, - говорит Л. Якокка - нужно уметь  внимательно слушать."

 

 

Выделяют несколько  причин неумения слушать.

1) Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем  сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи

собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2)Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3)Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4)Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5)Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная  чисто статусным моментом и наблюдаемая  в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

Итак, неумение слушать собеседника  приводит к возникновению недопонимания  в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое

препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и

психологического характера. Остановлюсь  на них более подробно.

 

 

 

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и

т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена  этнокультурными особенностями  людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся ( взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, "техник" общения и т.д. Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так

называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис

(консультанты в области управления) на основе опроса группы  менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определение каждому типу.

  Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы,

нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены),

ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком

случае, наличие любой  из них вполне достаточно, чтобы  создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос  отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д.

Френсис предлагают ряд  приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир?

 

Что значит быть в его положении? Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят? Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или

обстоятельства, способные  привести к переменам в нём?

Можете ли выяснить поведенческий  образец, которому бы хотел следовать другой человек? Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к

необходимости мириться с другим.

 

 

Творческие  обсуждения.

                                                                         

Как обсуждение сделать творческим? Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например,

результативно провести совещание по сложному и неотложному  вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело

управляется. Более того, полезно набросать не что вроде  сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных. Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

 

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса. Каждому, тем или иным образом, приходилось наблюдать, как при обсуждении

проекта, изделия или  документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их  с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность.

Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине. Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и только потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникает конфликт.

История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще более новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы сама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходим как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей. С другой стороны, в истории творчества не мало примеров, когда, проходя через конфликты, теряется и пропадает новая конструктивная идея - уж очень она слабое, нежное образование.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и

нового, его преодоление  приводит к снятию противоречий в  форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения. Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают. Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению. Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

 

 

                

Метод распределения ролей.

                                                                         

Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления. Что сделать, чтобы их стало больше, как избежать при этом сопутствующих им деструктивных, межличностных и узкоместнических конфликтов? Стоит попробовать у себя в коллективе метод распределения ролей. На первый взгляд он выглядит очень искусственно, но полезен тем, что приучает сотрудников, никогда не участвующий в дискуссиях, к стилю дискуссионного поведения по существу, он включает их в творческое обсуждение.

Чтобы организовать, а затем и  управлять плодотворными обсуждениями, полезно заранее распределить роли между несколькими его участниками: два человека получают роли, находящиеся между собой в оппозиции, а третий – промежуточную роль. Таких триад может быть создано несколько. Строго формальных правил построения ролевых триад не существует. Каждый руководитель должен сам определить, исходя из спецификации предмета обсуждения и конкретной ситуации, ролевой состав участников.

 

Триады ролей,

распределяемых  на различных этапах обсуждения.

      

Восприятие  предмета дискуссии.

 

Интегратор — Воспринимает предмет в целом и создает о нем обобщенное представление. Средства: Обобщенная информация, общенаучные понятия и категории,

установка на решение  проблемы в целом.

Аналитик — Воспринимает специальный аспект предмета дискуссии, создает детальное представление об одной его стороне.       Специальные знания, установка на решение узкой задачи.

Системный аналитик — Те же, что у интегратора и аналитика, но используемые в оптимальном соотношении. Те же, что у интегратора и аналитика, но используемые в оптимальном соотношении.

 

 

 

Анализ  предмета дискуссии.

 

Футуролог — Дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует последствия и значение для будущего. Интуиция, воображение, методы прогнозирования.

Историк — Дополняет имеющуюся информацию ретроспективным анализом, выводит следствия о предмете дискуссии из прошлого, определяет происхождение, преемственность, историческое значение предмета дискуссии. Значение истории и развития предмета дискуссии.

Синхронист — На основе имеющейся информации создает вневременное представление о предмете дискуссии, описывает его общую структуру Функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет.

 

Оценка  предмета дискуссии.

 

Оптимист — Преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет дискуссии, склонен к рискованным поспешным действиям и выводам. Установка преувеличивать все положительное, отсутствие осторожности, приуменьшение риска и опасности.

Пессимист — Осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковать и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низко. Установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности.

Реалист — Реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, взвешивание риска.  Установки, позволяющие не впадать в крайние оценки, владение способами, позволяющими компенсировать возможные отрицательные отклонения.

 

Принятие  решения.

Критик — Суммирует недостатки предмета дискуссии и формулирует решение "против" новой идеи, выдвигает обвинение. Вывод из анализа недостатков, их причин и следствий.

 

Защитник — Суммирует достоинства и формулирует решение "за" новую идею, отклоняет обвинения. Вывод из анализа достоинств, их причин и следствий.

Судья — Суммирует достоинства и недостатки, по возможности компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение.   Способы совмещения структур достоинств и недостатков.

 

Выше указан рекомендуемый состав людей, однако, он является неполным и требует конкретной интерпретации со стороны руководителя. Известно, что человек, постоянно исполняющий роль критика, обычно не пользуется популярностью в коллективе. Не очень-то жалуют и лицо, исполняющее роль "слепого" к недостаткам, следовательно, нужно следить за тем, чтобы

исполнители ролей менялись от обсуждения к обсуждению.

При распределении ролей руководителю не рекомендуется выбирать для себя роль, находящуюся в оппозиции с другой, если на то нет веских оснований. Эти роли следует предоставить сотрудникам, а вот промежуточную роль или несколько

промежуточных ролей  лучше взять руководителю, так  как его главная задача состоит в вынесении объективного вывода.