Функциональные направления службы ИС предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Функции службы ИС предприятия

Проблемы ответственности за результат процесса и координации разрешается в явном виде посредством назначения ответственного лица – менеджера процесса. Проблема единой "точки контакта" также вполне разрешима в рамках регламента процесса, обязательного для всех сотрудников службы ИС независимо от их функционального подчинения. Управление процессами изменяет лишь управленческие функции службы ИС, не затрагивая функции собственно разработки и сопровождения ИТ-сервисов. Изменения состоят в систематическом целенаправленном решении задач координации функций в ходе выполнения процессов службы ИС. Для этого достаточно формализовать соответствующий процесс, т.е. назначить менеджера процесса, определить роли участников процесса и установить правила его выполнения, т.е. последовательность выполнения операций процесса, обязанности в рамках ролей, правила эскалации и т.д.

  Как следствие переход к процессной модели управления обычно не требует ни дополнительного персонала, ни изменений в организационной структуре. Участники процесса выполняют свои должностные обязанности в рамках существующей организационной структуры; часть этих обязанностей, относящаяся к данному процессу, формализована в виде ролей процесса. Если все процессы службы ИС формализованы, то совокупность ролей совпадает с должностными обязанностями сотрудника (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Процессы, функции, роли в процессной модели управления.

  В такой системе менеджер процесса является начальником без подчиненных: он координирует деятельность не подчиненных ему сотрудников, относящихся к различным подразделениям существующей организационной структуры. Сам менеджер процесса тоже имеет должность в рамках существующей организационной структуры.

  Использование процессов в рамках существующей функциональной структуры весьма удобно. В ходе работы по этой схеме процессная модель и функциональная структура организации взаимодействуют между собой и усиливают преимущества друг друга.

  Совместное использование обеих моделей также упрощает внедрение процессной модели. Процессная модель влияет не на полномочия функциональных менеджеров, а на формы осуществления этих полномочий. Процессные менеджеры принимают на себя задачу координации функций, которая в чисто функциональной модели решается на излишне высоком уровне.

  Переход к процессной модели можно осуществить двумя путями:

• первый состоит в формализации опыта данной организации;
• второй предполагает использование передового опыта управления службой ИС, который реализован в типовых моделях бизнес-процессов этой службы.

  На сегодняшний день общей методологической основой таких моделей является подход ITIL/ITSM, основанный на сборе и систематизации передовой практики управления службой ИС в течение последних 20 лет. Использование типовых моделей бизнес-процессов службы ИС имеет целый ряд преимуществ.

  Во-первых, типовая модель представляет в концентрированном виде опыт управления службой ИС в тысячах и даже десятках тысяч компаний. Соответственно, отказ от использования этого массива знаний по меньшей мере нецелесообразен.

  Во-вторых, переход к процессной модели управления для всех задач службы ИС одновременно, в рамках одного проекта маловероятен. В этом случае процессная модель дает менеджеру образ будущего, который становится ориентиром в ходе отдельных шагов внедрения.

  В-третьих, типовая модель процессов службы ИС всегда опирается на некую систему понятий, на некий язык. Использование этого языка значительно облегчает достижение взаимопонимания участников процесса.

  В-четвертых, типовая модель процессов поддержана разработчиками программного обеспечения автоматизации управления службой ИС и инфраструктурой ИТ. В результате программное обеспечение реализует именно эти процессы. Реализация собственных процессов потребует разработки собственного ПО.

  Наконец, стандартная модель процессов обычно внедряется во многих организациях. В результате образуется сообщество пользователей, которое является ценным источником информации по внедрению модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Модели службы ИС предприятия

3.1. Модель «Пирамида эффективности»

  Рассмотрим некоторые модели оценки эффективности деятельности предприятия и отметим их преимущества и недостатки. К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс в 1990 году представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности. Основной концепцией этой модели является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях. Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия или банка с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели – собираются снизу вверх.

 На верхнем уровне руководство предприятия или банка формулирует корпоративное видение.

 На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.

 Третий уровень – фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия.

 В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

 В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Модель «Стейкхолдер»

Модель «Стейкхолдер» помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы «Стейкхолдеров».

 Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.

  Разделяют четыре главные категории стейкхолдеров:

- группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

- менеджеры, которые руководят им;

- служащие, работающие на предприятии;

- экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.

  Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти:

Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию.

 Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию.

Следовательно, схема стейкхолдера:

Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

  Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы «Стейкхолдеров»

  Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Причина – наличие своих ключевых компетенций, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Доказательство – отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов.

 Модель «Стейкхолдер» включает показатели для заинтересованных лиц в самой компании и вне ее (например, акционер компании, банк, обслуживающий компанию и т.д.), но она не имеет четкой структуры, не прослеживаются связи между показателями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

  Повышение эффективности деятельности предприятия и поиск путей ее улучшения всегда относились к актуальным проблемам управления. В настоящее время значимость этой проблемы возрастает, так как усиливается конкуренция между производителями, повышаются требования потребителей к качеству и цене продукции, в конкурентную борьбу на рынках активно вступают зарубежные производители. Сложность решения этой проблемы заключается не только в разнообразии систем, моделей и подходов к оценке эффективности использования производственных ресурсов, но и возрастающем значении уровня использования нематериальных активов в деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 1.Баронов В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. – М.: ИНФРА-М, 2005

2. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

 3.Банковские информационные системы: Учебник / Под редакцией профессора В.В. Дика. — М: «Маркет ДС», 2006

 4. Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2001

5.Костров А.В. Основы информационного менеджмента: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005

6. Красильникова Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов в ИМ. // Система бизнеса /Под. ред. Рубина Ю.Б. МФПА. — М: Маркет ДС, 2006

7.Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2003

8. Современные информационные технологии для финансовой индустрии. Под. ред. Воронина А.А..-М.: «БДЦ-пресс», 2005

9. Интернет-источники