Психология предпринимательской деятельности. Психологические особенности по выработке управленческих решений

Каждый руководитель вне  звисимости от сферы его деятельности должен выполнять при решении своих специфических проблем сходные действия. Так процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.

Существует несколько  подходов к выделению этапов выработки  управленческого решения. Чаще всего  ним относят следующее:

• Постановка проблемы
• селекция проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;
• построение информационной модели проблемной ситуации;
• построение концептуальной модели проблемной ситуации;
• выявление и оценка альтернатив;
• принятие решения

 

  Этап остановки проблемы является ключевым моментом всего процесса. Во-первых ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее  решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения  в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое  большое значение уделяется этапу  постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые  чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях».

«Сбои» на этом этапе встречаются  достаточно часто. Типичными ошибками являются:

А) Неправильное опознанная проблема, несистемное, фрагментарное  отражение проблемной ситуации в  обозначенной проблеме.

Психологическими предпосылками  этого может явиться низкий уровень  интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности.

Б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как  индивидуально-психологические особенности  руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возникают  при делегировании ответственности  «выпихивании» ответственности) за выявление проблем на более высокий  уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации. 

В) Навязанные решения, в  основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень  часто они являются следствием погрешности  управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критерием для определения  степени актуальности возникающих  в жизни подразделения противоречий.  

Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем, состоит  в определении субъекта выработки  требуемого решения. Наиболее эффективной  оказывается деятельность тех руководителей, кто адекватно делегирует полномочия по выработке решения своим подчинённым.  

Особенности делегирования  полномочий по принятию решений является прямыми показателями степени децентрализации  в организации. Вместе с тем, те же критерии могут быть использованы для  оценки особенностей процесса делегирования  у конкретного руководителя.

Максимальная степень  делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько  более жёстким при необходимости  информирования вышестоящего руководителя о принятом решении. Максимальный контроль требует согласованности решений.  

Исполнителю, привлечённому  к выработке каких-либо решений, может по-разному делегироваться право и конкретный объём участия  в том или ином этапе этого  процесса, в том числе при:

• определение целей организации;
• выявление проблем достижения этих целей;
• исследование проблем и постановке диагноза;
• поиске решения проблемы;
• оценке всех альтернатив выбор наилучшей из них;
• согласовании решений в организации;
• утверждении решения;
• подготовке к вводу решения в действие;
• управлении применением решения;
• проверке эффективности решения.

В зависимости от участия  в указанных процессах, можно  определить степень вовлечённости  конкретного лица в процесс формирования решения. Этот показатель месте с контролем отражает полноту делегирования полномочий.

Полнота делегирования наряду с субъективными факторами и  ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений.

Одной из дополнительных сложностей при делегировании полномочий является установка руководителя в отношении  противоречия между эмоционально привлекательными, теми, к которым он имеет склонность, и важными, но не слишком привлекательными для него делами .

На этапе создания информационной модели руководитель как непосредственно  сам получает информацию, так и  пользуется информацией, собранной  другими. Информация может быть недостаточной  или избыточной, оценивается как  надёжная или недостаточно надёжная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая.

Естественно, что эффективность  работы руководителя с информацией, чувствительность к её качеству связаны  с интеллектуальным потенциалом, развитием  интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.

Следующий этап – построение концептуальной модели проблемной ситуации. На этапе построения концептуальной модели проблемной ситуации происходит осознание сущности противоречий

Психологические причины, снижающие  эффективность этого этапа, обусловлены  когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутствием склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции.

На следующем этапе  изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с определёнными  ранее критериями.

Проблемы этого этапа  обусловлены, как правило, либо неоптимальным  стилем деятельности, характеризующимся  переносом инертности, застревания на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на критической его оценке, либо наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные способы работы. Предпосылками эффективности  в этом случае являются сложившиеся  в группе навыки рефлексии, т.е. отражения  и осознания того, что происходит в совместной деятельности. Рефлексируются роли партнёров, их отношения между собой, промежуточные результаты в соотношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счёт рефлексии удаётся повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

6 Заключение

Любая человеческая деятельность, в том числе и предпринимательская, имеет определенную структуру. Она  содержит цели – будущие результаты, на достижение которых, направлена деятельность, потребности, мотивы, побуждающие к  деятельности, предмет видоизменение которого возможно для достижения цели, знания об этом предмете, способы и средства достижения цели, а также условия деятельности.

Отличительные черты предпринимательства, направленные на получение прибыли  как главной цели, это самостоятельность, ответственность, неопределенность, рискованность, творчество, новаторство, и инициативность.

Предпринимательство – новаторская  деятельность людей, принадлежащих  к особой социальной группе, называемой предпринимателями, которые обладают редкими способностями, позволяющими нести бремя не только отличительных  черт этой деятельности, но и развивающими экономику функций с целью  получения прибыли.

Предпринимательское поведение  является социально-экономическим. Под  таким поведением понимается цепь последовательно  совершаемых поступков, направленных на получение субъективно оцениваемых  преимуществ от разницы между  приложенными усилиями и полученным результатом в процессе приобретения, хранения и обмена материальных и  духовных ценностей. Можно предположить, что предпринимательское поведении обусловлено установками, вызывающими состояние готовности к совершению поступков предпринимательского характера в случае наличия потребности и ситуации, ее удовлетворяющей.

Изменение установок, препятствующих предпринимательскому поведению, дело крайне трудное. Современные психологи  придают смене установок большое  значение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 Список используемой литературы:

 
1 Варфоломеева О. В. Основы  психологии деятельности: Учебное  пособие. – Симферополь: Таврия,2010. – 180 с.

2 Хорко И.П. Психология предпринимательской деятельности: Учебное пособие,2010

3 Щербатень О.Л. Психология бизнеса и предпринимательства ,2007

4 Виханский О.С.Бизнес и психология: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2008

5 Герчикова И.Н. Успешный предприниматель: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

6 Дорофеев В.Д. Выработка управленческих решений: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008

7 Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

8 Мескон М.Х. Основы предпринимательства: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

9 Тебекин А.В. Психология организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007