Эффективное управление организацией

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоят в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамке своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственным или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важным для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируют вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, про исходящие во внешней среде. В результате расширения граней оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления. Адаптивные, или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются eму временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется и подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Таким образом, рациональная организационная структура управления    

производством должна отвечать следующим требованиям:

а)обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность

б)обеспечивать управление на всех уровнях;

в)быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

г)иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

2. Анализ  эффективного управления современной  организацией на примере предприятия  управления «ТатАСУнефть»

2.1. Характеристика деятельности и структура управления «ТатАСУнефть»

В качестве объекта исследования выбирается Управление по внедрению техническому обслуживанию автоматизированных систем управления производством (управление «ТатАСУнефть») открытого акционерного общества «Татнефть».

ОАО «Татнефть» включает в себя множество структурных подразделений, одним из которых является управление «ТатАСУнефть». Управление «ТатАСУнефть» является обособленным подразделением (структурной единицей) ОАО «Татнефть».

Основной целью деятельности «ТатАСУнефть» является получение прибыли. Основными видами деятельности являются:

1)предоставление услуг информационно-технического обслуживания, разработка алгоритмов и проrpамм АСУ;

2)внедрение в эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживаю, средств, вычислительной и организационной техники, сетей передачи данных программных продуктов;

3)предоставление информационно-полиграфических услуг;

4)разработка проектов и мероприятий по комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, эффективному использованию средств автоматизации, электронно-вычислительной и организационной техники;

5) формирование и выполнение планов капитального строительства создание и развитие производственных мощностей в комплексе с объектами социальной сферы;

6)производство товаров народного потребления и оказание платных услуг населению.

           Управление «ТатАСУнефть» использует следующие виды ресурсов: материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы); информационные (о клиенте, поставщиках, конкурентах, ценах на рынке, о появлении новых технологий, о рынке труда); трудовые (персонал предприятия); финансовые (счет в банке, кредит).

Общая численность рабочих - 363 человека, из них с высшим образованием - 211, со средним специальным - 81, со средним - 65.

Рассматривая «ТатАСУнефть» как «самостоятельное» предприятие возможно выделение отделов, занятых основной деятельностью - разработкой и внедрением задач по автоматизации рабочих мест и бизнес-процессов, а также обслуживающих отделов, основная задача которых состоит обеспечение условий для эффективной работы отделов, непосредственно связанных с созданием интегрированной системы автоматизированного управления, например, производственно-хозяйственный отдел осуществляет чистку рабочих мест, ремонт мебели, служба капстроительства выполняет работы по капитальному строительству, производит надзор монтажных работ. Поскольку каждый из отделов, занятых выполнением основной задачи предприятия, осуществляет разработку и внедрение законченной системы, то можно сделать вывод, что для данного предприятия характерен предметный тип производственной структуры.

Проанализируем кратко структуру управления «ТатАСУнефть». В «ТатАСУнефть» начальником управления передана часть своих полномочий функциональным заместителям: главному инженеру, заместителю начальника управления по разработке и эксплуатации программных комплексов заместителю начальника управления по производству, главному экономисту, главному бухгалтеру, начальнику типографии, - которые координируют работу подчиненных им отделов и служб. То есть на предприятии осуществляется функциональное управление. Оно позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее квалифицированным кадрам. Вместе с тем имеются свои недостатки, в частности, использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы и удлиняет срок принятия решений. Однако именно такая организационная структура признана данным предприятием, исходя из выполняемых задач и функций, наиболее целесообразной.

Управление «ТатАСУнефть» осуществляется начальником управления, назначенным генеральным директором ОАО «Татнефть». Наем осуществляется путем заключения контракта. Он несет ответственность за правильную организацию всей работы управления и за результаты его деятельности перед ОАО «Татнефть» и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в пределах компетенции издает приказы, дает указания, в соответствии с трудовым законодательством принимает, увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные наказания, открывает в банках счет предприятия.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности.

По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов, проведением инвентаризаций основных средств.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Осуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности. Является первым заместителем начальника управления и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Руководит разработкой годовых, квартальных планов предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.