Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Ростелеком»

-осуществление мероприятий по  реализации положений маркетинговой  стратегии ОАО «Ростелеком»;

-анализ эффективности реализации положений маркетинговой стратегии филиала;

-формирование маркетингового бюджета  филиала для группы корпоративных  клиентов (в разрезе сегментов  3К, 2К, СМП) и для группы массовых  клиентов (в разрезе сегментов  SOHO, «крупные абоненты», «низко-доходные  абоненты»);

-взаимодействие с другими подразделениями  коммерческого блока при анализе  реализации программ продвижения  и анализе динамики объема  продаж;

-анализ региональных, национальных  и мировых тенденций развития  телекоммуникационного рынка;

-организация и проведение маркетинговых  исследований, связанных со значением  сегментации рынка, анализом ценообразования  и предпочтений потребителя, прогнозом  продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой  эффективности рекламы, деятельностью  конкурентов;

-проведение или содействие маркетинговым  компаниям в проведении маркетинговых  исследований;

-анализ полученных данных по  результатам проведенного маркетингового  исследования;

-предоставление аналитических  и прогнозных данных о развитии  рынка услуг связи и деятельности  операторов-конкурентов структурным подразделениям ОАО «Ростелеком» для планирования их деятельности;

-формирование ежемесячных, ежеквартальных  и годовых отчетов по деятельности  филиала для группы корпоративных  клиентов (в разрезе сегментов  3К, 2К, СМП) и для группы массовых  клиентов (в разрезе сегментов  SOHO, «крупные абоненты», «низко-доходные  абоненты»);

-обеспечение вышестоящего руководства  и руководителей заинтересованных  подразделений ОАО «Ростелеком» аналитическими материалами по вопросам, входящим в его компетенцию службы маркетинга;

-контроль наполнения баз данных  целевой МИС, анализ результатов,  формируемых МИС.

Функции Группы рекламы:

-планирование и осуществление  рекламной деятельности филиала;

-организация работы/участие в  работе групп по разработке  креативных решений рекламных акций;

-анализ эффективности имидже  вой рекламы филиала;

-взаимодействие с подразделениями  PR при проведении рекламных кампаний  филиалом;

-взаимодействие с рекламными  агентствами по проведению кампаний  продвижения услуг в области/крае;

-формирование рекламного бюджета  для годового бюджета маркетингового  филиала;

-анализ эффективности распределения  средств в рамках бюджета филиала;

-определение необходимости, постановка  цели, выбор способов и средств продвижения услуг филиала;

-анализ эффективности кампаний  продвижения услуг в области/крае;

-формирование предложений по  разработке и реализации политики  продвижения корпоративного брэнда (системы брэндов) в области/крае;

-участие в работе филиала  по следующим направлениям:

-анализ развития региональных  телекоммуникационных рынков;

-анализ эффективности маркетинговых  мероприятий;

-анализ эффективности деятельности  коммерческого подразделения филиала;

-разработка предложений для  проведения рекламных мероприятий.

-мониторинг и актуализация информации  о рекламной политике операторов-конкурентов  в области/крае.

Для сохранения и укрепления лидирующих позиций на рынке телекоммуникационных услуг, для привлечения потенциальных  клиентов и удержания постоянных, в качестве базовой стратегии  развития компания использует стратегию  дифференциации. Разрабатываются специальные  тарифные планы для определенных целевых сегментов, например ТП «Социальный» для пенсионеров, проводятся различные  акции для школьников или студентов.

Для компании «Ростелеком» характерна стратегия интенсивного роста, поскольку она еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынке телекоммуникационных услуг. Компания выставляет ежеквартальные планы, наращивает клиентскую базу, происходит достижение корректируемой заданной нормы прибыли.

На рынке услуг связи компания «Ростелеком» ведет активные поиски новых клиентов, постоянно рекламирует модернизацию своих услуг, пропагандирует новые применения своих товаров, из этого следует, что компания выбрала конкурентную стратегию лидера.

Реализация представленных функций  производится в рамках официальных  запросов департамента маркетинга Генеральной  Дирекции ОАО «Ростелеком», оформленных с использованием внутренних корпоративных ресурсов компании. Вторичная информация содержится в корневых папках Общества и используется специалистами после получения доступа к представленным файлам. Результаты проделанной работы становятся основой стратегического и операционного планирования всех сфер деятельности Ростелекома, а также представляются топ-менеджменту для принятия тактических управленческих решений в сложившихся условиях рыночной среды.

 

Планирование  производства

ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.  

Основная стратегическая цель «Ростелекома» — это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления. 

Второй этап анализа организационной  структуры заключается в определении  переменных, которые значительно  влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия  и его основных компонентов. Здесь  необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует  предприятие или планируется  его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней  и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия. 

Переменные, значительно  влияющие на осуществление миссии организации  можно определить на основе SWOT-анализа  в таблице  
 
Таблица – Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком» 
 

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи  Более глубокое проникновение на международный рынок   Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке	Монополист на рынке телекоммуникационных услуг  Разветвленная инфраструктура
Угрозы	Недостатки
Низкая покупательная способность  населения РФ  Экономический кризис в стране  Политическая нестабильность	Отсутствие единой информационной системы   Неэффективная эксплуатация некоторых линий  Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

 

На третьем этапе изучаются  цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать  главной задаче предприятия, а программы  должны быть согласованы с ключевыми  факторами успешного функционирования предприятия. 

На основе первого и  второго этапа анализа можно  сделать вывод о том, что тактические  цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации. 

На четвертом этапе  оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность ее функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить  существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. 

Организационную структуру  управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. Это показано на рисунке 2.1. 
Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям. 

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет  полную ответственность за его состояние  и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала. 

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов  союзных магистралей), охрана труда  и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов). 

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения  и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел. 

Главный бухгалтер: решает вопросы  бухгалтерского учета, несет ответственность  совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую  инспекцию и бухгалтерию ОАО  «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. 

Главный экономист руководит  работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению  производительности труда, выявлению  и использованию производственных резервов улучшению организации  производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический  отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и  отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское  и внутрицеховое планирование, разрабатывает  нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др. 

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов  связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях. 

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа. 
 
Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга. 

Служба маркетинга проводит работу с заказчиками по заключению, продлению и изменению договоров. 

На основе изучения организационной  структуры филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия. 

Во-первых, в филиале ОАО  «Ростелеком» ТЦМС –15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 1997 г. – 134626 т.р., за 1998 г. – 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией). 

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается  правило «нормы управляемости», так  как, например, директор филиала, как  видно из приложения, имеет в своем  непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек  в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком  уровне управления, где норма управляемости  равна максимум 7 человек. 

В-третьих, хозяйственный  отдел дублирует функции отдела материально – технического снабжения. 

Пятым этапом анализа существующей организационной структуры организации  является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой  подготовкой работников внутри предприятия  или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций  в рамках имеющейся структуры.