Кадровый менеджмент

Внимание! 
          Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности - это “портрет” идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

2. Ознакомительное собеседование (кадровое интервью).

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. 
          Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих. В 70% случаев приема на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

• С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:
• По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.
• По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
• По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о  личных особенностях, деталях образования, квалификации, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания  получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Пример: 
          Перечень “заковыристых” вопросов для кандидата на вакантную должность:

• За что Вас критиковали в последние четыре года?
• Соглашаетесь ли Вы с критикой или спорите и почему?
• Каким Вы представляете себя через несколько лет и как этого добиться?
• Что следует изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной?
• Какие должностные обязанности Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
• Как бы Вы или Ваши подчиненные оценили Вас с помощью трех прилагательных?
• Считаете ли вы, что достаточно хвалите других?
• Что бы Вы сделали, если бы фирма, где Вы начали работать, предоставила Вам на расходы очень крупную сумму?
• Назовите три ситуации, где Вам удалось добиться успеха.
• Если бы Вам предоставили выбор: составлять планы или осуществлять их, что бы Вы предпочли?
• Какую причину Вы привели бы человеку как основу увольнения?
• Какую цель Вы преследуете, принимая должность?
• Можете ли Вы соврать? Приведите три примера.
• Можно ли заставить людей работать лучше?
• Какого рода трудности Вы ждете на новой работе?
• Что Вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера.
• Назовите три черты, которые Вы хотели бы в себе исправить.
• Как Вы мотивируете подчиненных?
• Когда Вы считаете себя достигшим цели?

3. Метод отбора на основе документов

3.1. На основе анкет

В анкете могут содержаться вопросы  об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; управленческих навыках (планирования, координирования, контроля); характере взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыдущих увольнений. 
          От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы. 
          В то же время лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях с ними, опыте управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже. 
          Несколько иной вид должна иметь анкета для обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии.

3.2. На основе резюме

Резюме содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу (2—3 строки); перечисление мест предыдущей работы и причин увольнений (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании (в обратном порядке); дополнительную информацию (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях; публикации, открытия, изобретения; черты характера). 
          Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы машинописного текста.

3.3. Тестирование

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

• Различают следующие виды тестов:
• Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда;
• Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и проч.;
• Имитационные тесты моделируют реальные условия работы;
• Комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов, составляет менее 50%. 
          Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации

• К альтернативам найму относятся:
• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства учебных программ;
• временный наем;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности;
• изменение плана отпусков,
• изменение плана повышения квалификации.

Огромную роль в управлении персоналом играет его оценка. 
          Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

• Она выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Методы оценки персонала показаны в табл. 3.2.3:

Показателем успешности работ по привлечению  и отбору персонала является его адаптация.

• В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
• общее ознакомление с ситуацией;
• приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
• ассимиляция (полное приспособление);
• идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).
• Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:
• ознакомление с ОУ, его особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;
• церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседа с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
• обучение по специальной программе; работа на своем рабочем месте.
• В процессе адаптации должны быть достигнуты:
• чувство причастности к делам ОУ;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыка выполнения своих обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел в ОУ;
• понимание своей роли в успехе ОУ.

 
          В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

• Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:
• недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;
• испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;
• уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;
• возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;
• псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;
• нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;
• пассивное принятие:подчинение любому распоряжению;
• притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам и др.;
• лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;
• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;
• отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;
• отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;
• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;
• отсутствие цели: работник осознает, что ОУ не предоставляет ему никаких возможностей для развития.